هر کسی که کمی به مدیریت تغییر آشنایی داشته باشد، نام مدل مدیریت تغییر ADKAR را شنیده است. اما بین دانستن اینکه مدل ADKAR چیست و استفاده از آن تفاوت زیادی وجود دارد. تقسیم کردن مخفف ADKAR به پنج نتیجه آن ساده است، اما به کارگیری موفقیت آمیز این مدل مدیریت تغییر محبوب نیاز به درک عمیق تری از نحوه دستیابی به هر نتیجه فردی دارد.

مدل ادکار-ADKAR چیست؟

مدل مدیریت تغییر ادکار- ADKAR یک روش مدیریت تغییر نتیجه گرا است که هدف آن محدود کردن مقاومت در برابر تغییرات سازمانی است. مدل ADKAR که توسط جفری هیات، بنیانگذار Prosci ایجاد شد، متدولوژی مدیریت تغییر Prosci است.

ADKAR مخفف چیست؟

• اطلاع (Awareness)
• میل (Desire)
• دانش (Knowledge)
• توانایی (Ability)
• تقویت(Reinforcement)

طبق مدل مدیریت تغییر ADKAR، هدف آگاهی و تمایل این است که شما را از وضعیت فعلی خارج کند، جایی که تغییر نیاز است اما هنوز شروع نشده است. دانش و توانایی در طول گذار رخ می دهد و تقویت بر آینده متمرکز می شود.

نحوه اعمال مدل ادکار-ADKAR برای تغییر سازمانی

از آنجایی که مدل ADKAR نتیجه‌گرا است، می‌توان از آن برای تسهیل تغییر با تعیین نقاط عطف واضح در طول فرآیند استفاده کرد. هر فردی که در تغییر دخیل است باید به هر هدفی برسد، اگرچه افراد مختلف ممکن است در زمان های مختلف به اهداف متفاوتی برسند. برای مثال، ممکن است یک نفر از قبل میل به تغییر داشته باشد، در حالی که دیگری هنوز از نیاز به تغییر آگاه می شود.

یکی از مفیدترین جنبه های مدل ADKAR این است که پنج هدف متوالی آن مناطق مقاومت را مشخص می کند. به عنوان مثال، آیا کسی قادر به تغییر نیست زیرا نمی‌داند چرا باید اتفاق بیفتد (آگاهی)، یا نمی‌داند چگونه تغییر را ایجاد کند (دانش)؟ زمانی که فهمیدید کسی در کدام مرحله گیر کرده است، بهتر آماده خواهید بود تا آنها را در مرحله ای راهنمایی کنید.

هدف 1: ایجاد آگاهی از نیاز به تغییر.

بدون شک، اطلاع رسانی نیاز به تغییر اساسی است، اما ایجاد آگاهی برای تغییر فراتر از اعلام صرف آن است. برای اینکه کارکنان واقعاً از ضرورت تغییر آگاه باشند، نه تنها باید استدلال پشت آن را درک کنند، بلکه باید با آن استدلال نیز موافقت کنند.

با ارائه توضیحات واضح در مورد چرایی نیاز به تغییر شروع کنید.

فرض کنید مایکروسافت شیرپوینت را معرفی می کنید. با توضیح این نکته شروع کنید که وقتی کارمندان از خانه سفر می‌کنند یا کار می‌کنند، دسترسی به اسناد و ارتباط با تیم داخلی برای آنها دشوار است. برای حل این مشکل، این شرکت از سرویس مبتنی بر ابر شیرپوینت مایکروسافت استفاده خواهد کرد.

مطمئن شوید که بر روی مزایای تغییر تمرکز کنید، زیرا آنها برای افراد تحت تأثیر اعمال می شوند. در این مورد، شیرپوینت به کارگران خارج از سایت اجازه می دهد تا به راحتی به اسناد و داده ها دسترسی داشته باشند. ایجاد سوئیچ ارتباطات را ساده می کند و سیلوهای اطلاعاتی را حذف می کند.

در نهایت، همیشه تیم خود را تشویق کنید تا در مورد نحوه تصمیم گیری شما در مورد تغییر و نحوه اجرای آن، و در مورد سایر جنبه های برنامه فرآیند تغییر سؤال بپرسند.

هدف 2: ایجاد تمایل برای ایجاد تغییر

فقط به این دلیل که کارکنان درک می کنند که چرا باید تغییر ایجاد شود به این معنی نیست که آنها آن تغییر را می خواهند. برای اینکه آنها تغییر را بپذیرند، باید آن را بخواهند. خوشبختانه، شما می توانید این میل را تقویت کنید.

با تعیین رهبران تغییر شروع کنید. نه تنها رهبران تغییر شما حمایت عمومی از تغییر نشان می دهند، بلکه به طور طبیعی با افرادی که تحت تأثیر آن قرار می گیرند ارتباط برقرار می کنند. رهبران تغییر را انتخاب کنید که قادر به ارتباط با نحوه تأثیرگذاری بر روال روزانه باشند تا بتوانند حمایت و راهنمایی خاصی ارائه دهند.

به منظور پرورش میل، رهبران تغییر باید در مورد مزایای تغییر، همانطور که در مورد افراد یا تیم‌های خاص اعمال می‌شود، به طور دقیق آگاه شوند. از تبلیغات مزیت برای شرکت خودداری کنید.

هنگام پرورش میل، مقاومت در برابر تغییر یک مانع بزرگ است. مقاومت قابل انتظار است، اما باید دلیل اصلی آن را درک کنید. آیا مردم از اینکه مهارت لازم برای ایجاد تغییر را ندارند می ترسند؟ آیا آنها نگران این هستند که چگونه بر وظایف شغلی آنها تأثیر می گذارد؟ آیا کارکنان از تلاش اضافی مورد نیاز برای یادگیری چیزهای جدید ناامید شده اند؟ هنگامی که علت اصلی مقاومت را درک کردید، به طور مستقیم به آن رسیدگی کنید و در صورت لزوم، تغییراتی را در برنامه اجرای تغییر خود اعمال کنید.

هدف 3: ارائه دانش در مورد چگونگی تغییر

نقطه عطف دانش در مدل ADKAR در درجه اول در مورد آموزش و آموزش است. برای شروع انتقال، تیم شما باید بداند که چگونه مسئولیت‌ها، مهارت‌ها، ابزارها و فرآیندهای آن‌ها تحت تأثیر قرار می‌گیرد.

با توجه به اینکه همه باید به هر نقطه عطفی به صورت جداگانه برسند، دانش‌سازی باید خاص باشد. دانشی را ارائه دهید که مستقیماً در مورد مسئولیت های هر تیم یا فردی اعمال شود. برای مثال، اگر نرم‌افزار جدیدی را معرفی می‌کنید، تیم فناوری اطلاعات ممکن است مسئول تنظیم همه افراد برای استفاده از آن باشد، در حالی که بخش‌های دیگر باید بیشتر روی نحوه استفاده از نرم‌افزار تمرکز کنند. دانش مورد نیاز برای ایفای نقش های متمایز در تغییر متفاوت است، حتی اگر تغییر کلی ممکن است یکسان باشد.

برای ارزیابی مهارت‌ها، ابزارها و وظایف اضافی که تغییر نیاز دارد، وقت بگذارید. انجام این کار به شما این امکان را می دهد که برنامه تغییر خود را بر اساس توسعه مهارت های لازم برنامه ریزی کنید. و به یاد داشته باشید: تغییر بیش از حد به یکباره می تواند دردسرساز باشد و منجر به مقاومت شود. اگر تغییر شما مستلزم آن است که کارمندان مقدار زیادی از مطالب جدید را بیاموزند و/یا بر مهارت های جدید مسلط شوند، تغییر را به تدریج اجرا کنید.

راه دیگر برای افزایش درک، استفاده از انواع روش‌های آموزشی خلاقانه کارکنان است:

• آموزش سنتی کلاس درس
• سایه کاری/منتورینگ
• ویدیو‌های آموزشی
• سری وبلاگ
• یادگیری خودراهبری تعاملی

البته دانش‌سازی باید فراتر از تسهیل تغییر باشد. به همان اندازه مهم است که دانشی را ارائه دهید که به تیم شما اجازه دهد تا تغییرات را تا انتها ببیند.

هدف 4: اطمینان حاصل شود که کارکنان توانایی ایجاد تغییر را دارند

صرف نظر از اینکه کارمندان چقدر می دانند چگونه کاری را انجام دهند، داشتن اعتماد به شایستگی های خود تعیین می کند که آیا می توانند یا حتی کاری را انجام دهند یا خیر.

روش مدیریت تغییر Prosci از دو و میدانی برای اثبات این نکته استفاده می کند: در حالی که بسیاری از طرفداران بیسبال مکانیزم پرتاب توپ منحنی را درک می کنند، اما همه آنها نمی توانند پرتاب کننده های فوق العاده ای بسازند.

برای پر کردن شکاف بین دانش و توانایی، رهبران تغییر را مسئول مربیگری افراد یا تیم‌ها قرار دهید. رهبران تغییر وظیفه با جمع‌آوری بازخورد از تیم‌هایشان و آوردن مسائل و موانع احتمالی به شما.

آموزش عملی نیز بسیار ارزشمند است. با دادن فرصتی به تیم ها برای آزمایش تغییر قبل از اجرای کامل آن، به آنها این فرصت را می دهید که اعتماد به نفس ایجاد کنند. به علاوه، می‌توانید عملکرد را نظارت کنید و بازخورد دقیقی ارائه دهید. برای تغییرات در مقیاس بزرگتر، اجرای آنها را به صورت مرحله ای در نظر بگیرید تا بتوانید مسائل را زودتر شناسایی کنید و در برنامه پیاده سازی خود تغییراتی ایجاد کنید.

هدف 5: تغییر را تقویت کنید

شتاب اولیه ممکن است شما را به خط پایان برساند، اما اگر کارمندان شروع به تکیه بر عادت های قدیمی کنند، از آن عبور نخواهید کرد. هنگامی که فرآیندهای جدید انجام می شود، نرم افزار جدید نصب می شود یا نمودار سازمانی جدید رسمی می شود، این تغییر را مدت ها پس از اجرای آن تقویت کنید. موفقیت را در طول تحول و پس از آن جشن بگیرید تا بتوانید اشتیاق را ایجاد و حفظ کنید.

اشتباهات و رفتار بد را در خلوت تصحیح کنید، زمانی که مردم به عادت های قدیمی خود برمی گردند. از سوی دیگر، علناً تمجید کنید تا کل سازمان با هم جشن بگیرند.

در ضمن، به جمع آوری بازخورد ادامه دهید. فرآیند تغییر ممکن است “کامل” باشد، اما بازخورد کارکنان هنوز ارزشمند است. به کارمندان گوش دهید تا نقاط درد را شناسایی کنید و ببینید حمایت اضافی در کجا مفید است.

در نهایت، زمانی را برای تقویت در برنامه مدیریت تغییر خود لحاظ کنید. تلاش های تقویتی باید فراتر از تاریخ تکمیل هدف باشد.

با جستجوی حمایت، تغییر را تسریع کنید

مدل ADKAR یک چارچوب عالی برای بسیاری از انواع تغییرات سازمانی فراهم می کند. با این حال، این بدان معنا نیست که شما باید فقط به متدولوژی مدیریت تغییر ADKAR وابسته باشید. هر نقطه عطفی ممکن است نیاز به حمایت اضافی از سوی رهبران تغییر، نرم افزار مدیریت تغییر و کارمندان داشته باشد، بنابراین برای جستجوی آن پشتیبانی آماده باشید.

همچنین می‌توانید مدل ADKAR را با سایر مدل‌های مدیریت تغییر ایجاد شده ترکیب کنید. به منظور داشتن چارچوبی برای رسیدگی به واکنش‌های هیجانی، مدل ADKAR می‌تواند با روش‌های مردم‌محور جفت شود.

تغییر زمان می برد، اما ریرا برای تسریع دگرگونی ها کار می کند. با ریرا تماس بگیرید تا در مورد چگونگی کمک به ایجاد دانش، افزایش توانایی و تقویت تغییرات از طریق یادگیری خودگردان و ابزارهای پذیرش دیجیتالی خود صحبت کنید.