هیچ راه واحدی وجود ندارد که گوگل تغییرات داخلی را مدیریت کند. اما ما در حال اجرای آزمایشی یک رویکرد جدید بوده‌ایم که در بخش‌های مختلف شرکت مورد استفاده قرار گرفته است و بر هزاران کاربر گوگل تأثیر گذاشته است. مانند بسیاری از شرکت‌ها، می‌دانستیم که تغییرات را به خوبی انجام نداده‌ایم. نظرسنجی کارمندان ما، نشان داد که در یک گروه کمتر از 50٪ از افراد تیم، فهمیدند که چرا تغییرات ایجاد شده است و در عین حال این تغییرات برای کمتر از 50٪ از رهبران الهام بخش بوده است.
تحقیقات نشان می داد که بیش از دو سوم تلاش های تغییر سازمانی در رسیدن به اهداف مورد نظر خود شکست خورند. ما برخی از مدل‌های کلاسیک مدیریت تغییر از جمله مدل تئوری تغییر کرت لوین، مدل ستاره جی آر گالبریث، مدل ADKAR جف هیات (آگاهی، میل، دانش، توانایی و تقویت) و مدل 8 مرحله‌ای تغییر جان کوتر را به دقت مطالعه کردیم. این مدل‌ها، منطقاً فرض می‌کنند که می‌دانید به چه چیزی تبدیل می‌شوید. اما در Google، ما اغلب حالت پایانی ثابتی که به دنبال آن هستیم، را نداریم. ما باید پویایی را در ساختارهای خود حفظ کنیم تا از سرعت تجارت خود حمایت نماییم.
بنابراین ما یک رویکرد جدید ایجاد کردیم. ما نیاز داشتیم که گفتگو پیرامون تغییر را زودتر شروع کنیم و سؤالات مهم را پاسخ دهیم، با این جمله شروع کردیم: «آیا این تغییر واقعاً باید اتفاق بیفتد؟» ما می‌خواستیم تیم‌ها (نه فقط مدیریت) را زودتر وارد فرآیند کنیم. جمع‌آوری ورودی‌های مختلف، در نظر گرفتن گزینه‌های جایگزین برای شناسایی بهترین ایده‌ها و گرفتن بهترین تصمیم‌ها، برای ما بسیار اهمیت داشت.
پس از اجرای آزمایشی و تکرار کارمان، به یک رویکرد چهار مرحله‌ای برای تغییر سازمانی مبتنی بر کسب‌وکار رسیدیم که آن را «قوانین تغییر» می‌نامیم. چهار سوال تحلیلی این رویکرد را هدایت می کند:
این سؤالات زبان مشترکی را پیرامون تغییر ایجاد می کند و استراتژی تغییر را با فرآیند تغییر کنار هم می آورد
فاز 1 – “چرا؟”
- چرا ایجاد تغییر ضروری است؟ همین الان؟
- آیا ایجاد تغییر با چشم انداز و اهدافمان همخوانی دارد؟
- سعی داریم چه مشکلی را حل کنیم؟
- تهدیدها و فرصت ها کدامند؟
- چه ورودی های متنوع و مهمی و از چه کسانی مورد نیاز است؟
فاز 2 – “چه چیزی؟”
- آیا استراتژی تغییر می کند؟ – آیا اولویت یا جهت جدیدی را پیشنهاد می کند؟
- وضعیت مطلوب آینده چیست؟
- خطرات / آورده های رسیدن به وضعیت آینده چیست؟
- موفقیت و شکست چگونه خواهد بود؟
- نظرات مخالف یا جایگزین چیست؟
- تصمیم نهایی کیست؟ آیا هماهنگی و همسویی وجود دارد؟
فاز 3 – “چه کسی؟”
- چه کسی تحت تأثیر این تغییر قرار گرفته است؟
- ذی نفعان کلیدی که می بایست موافق این تصمیم باشند، چه کسانی هستند؟
- چه کسی باید در هدایت این تغییر نقش داشته باشد؟
- چه کسی در برابر تغییر مقاومت می کند و چگونه می توان به آنها در طول این گذار کمک کرد؟
فاز 4 – “چطور؟”
- چطور تغییر را اجرا خواهیم کرد؟
- چطور آن را بیان می کنیم و با دیگران در میان می گذاریم؟
- چطور تغییر را به ثبات می رسانیم؟
- چطور از طریق تغییر رهبری خواهیم کرد؟
- چطور متوجه شویم که آیا موفق شده ایم؟
- چطور تغییر را اندازه خواهیم کرد؟
ما با آزمایش یک نسخه اولیه از این رویکرد با یک گروه پشتیبانی از مشتری در عملکرد عملیات تجاری جهانی خود شروع کردیم که می‌دانستند باید کارهای روتین خود را برای توسعه یافتن، خودکار کنند. اما ما به سرعت متوجه شدیم که تیم رهبری در مورد اینکه چرا باید تغییر کنند با ما همسو نیستند. بنابراین، ابتدا وقت خود را صرف بحث در مورد مسئله ای که در حال حل آن هستیم و مخاطرات و منافعی که در مقایسه با حفظ وضعیت فعلی به وجود می آورد، کردیم. سپس مدیران خود را درگیر تغییرات مدل خدمات کردیم. این رویکرد باعث شد که 100٪ مدیران و 80٪ از افراد تیم ها، تغییر را درک کنند و در نتیجه نرخ پذیرش 90٪ ایجاد شد.
ما همچنین دیدیم که این مدل به ما کمک می‌کند از سازماندهی مجدد جلوگیری کنیم. در یک نمونه، یک رهبر جدید سازمان موجود را در اختیار گرفت و مانند بسیاری از رهبران جدید، می‌خواست همه چیز را جابه‌جا کند. اما در استفاده از این چارچوب، پرسیدیم که چرا باید هر تغییری رخ دهد و وضعیت مطلوب آینده چیست؟ ما به این نتیجه رسیدیم که سازماندهی مجدد در واقع به رهبر کمک نمی کند تا سازمان را به جایی که می خواهد منتقل کند.
اما وقتی تصمیم گرفتید تغییری ایجاد کنید، چگونه آن را ثابت نگه دارید؟ وقتی از این چارچوب استفاده می‌کنیم، سه کار را برای تغییر تلاش‌ها و بهبود نتایج انجام می‌دهیم:
- با «چرا» و «چی» شروع کنید. همانطور که یکی از رهبران ما گفت، “تغییر ثابت است، اما این چارچوب به ما اجازه می دهد تا تصمیمات استراتژیک تجاری را قبل از نهایی شدن آزمایش و شفاف سازی کنیم.”
- آهسته و پیوسته حرکت کنید تا سریع تر به نتیجه برسید. همواره، به جای به اشتراک گذاشتن تصمیمات، کارمندان را در ایجاد راه حل ها مشارکت دهید، این مسئله از بروز سخت ترین مکالمات جلوگیری می کنید و همراهی همه را آسان تر و تسریع خواهد کرد.
- متعهد به اجرا باشید، نه فقط ارائه. مطمئن باشید که بر روی اعمال تغییر تمرکز کرده اید، نه اینکه فقط آن را اعلام کنید. این در دراز مدت به شما کمک خواهد کرد زیرا بسیاری از سازمان ها به سمت پویایی می روند و تغییر در آنها امری پایدار است.
اگر تغییری را ایجاد کردید که تمایل داشتید وضعیت جدید را برای مدت طولانی حفظ کنید، این سوال را همواره در نظر داشته باشید که: چطور همواره از اینکه موفق هستید، مطمئن خواهید بود؟ قبل از ایجاد تغییر مشخص کنید به دنبال چه چیزی هستید و اندازه گیری کنید. شما می توانید معیارهای سلامت سازمانی و همچنین عملکرد تجاری، را اندازه گیری کنید. در پی تغییرات، برخی از تیم‌ها از بررسی‌های ماهانه استفاده می‌کنند تا از تیم‌ها در مورد آنچه کار می‌کند و فرصت‌هایی برای تصحیح مسیر، بازخورد بگیرند.
برای شکوفایی، شرکت‌ها باید نسبت به ایجاد تغییر، انعطاف پدیر باشند و به همان اندازه نسبت به رویکرد “مدیریت تغییر” مثبت باشند. پرسیدن سوالات درست و مشارکت همه ذینفعان در فرآیند، چارچوبی است که می تواند به شرکت ها کمک کند تا تکامل پیدا کنند.
