تصمیمات عجولانه در دوران بحران
طی دوازده روز درگیری نظامی اخیر، بازار کار ایران شاهد واکنشی آشنا اما نگران‌کننده بود. بسیاری از شرکت‌ها در مواجهه با عدم قطعیت اقتصادی، به سرعت دست به اخراج و تعدیل نیروی کار زدند. این تصمیمات که از ترکیب ناامیدی و ترس نشئت می‌گیرد، اغلب بدون تحلیل کافی و تنها بر اساس واکنش غریزی اتخاذ می‌شود.
شرکت‌های ایرانی در هفته اول این رویداد، شاهد کاهش شدید درآمد خود بودند که سرآغاز صحبت از اخراج‌ها و تعدیل نیرو در مجموعه‌ها و صنایع مختلف شد. مدیران مجموعه‌های خصوصی با توجه به تأثیرات اقتصادی بر کسب و کارشان و ابهام در شرایط آینده، تصمیم به تعدیل گرفتند. این الگوی واکنش هرچند طبیعی به نظر می‌رسد، اما تحقیقات نشان می‌دهد که اخراج‌های فوری اغلب هزینه‌های پنهانی دارند که در کوتاه‌مدت نمایان نیستند، اما در بلندمدت می‌توانند به مراتب گران‌تر از نگهداشت نیرو تمام شوند.
روان‌شناسی تصمیم‌گیری در اضطراب
زمانی که بحران رخ می‌دهد، مدیران اغلب تحت تأثیر تعصبات شناختی قرار می‌گیرند. تعصب منفی باعث می‌شود آنها بیش از حد روی سناریوهای بدبینانه تمرکز کنند، در حالی که تعصب فوریت احساس نیاز به اقدام سریع بدون تحلیل کافی ایجاد می‌کند. همچنین تعصب گروهی منجر به پیروی از تصمیمات سایر شرکت‌ها بدون در نظر گیری شرایط خاص خود می‌شود.
حالت روانی ایجاد شده در بحران منجر به تصمیم‌گیری‌های عاطفی، کاهش قدرت تحلیل منطقی و افزایش میل به کنترل از طریق کاهش هزینه می‌شود. در شرایط بحران، افق زمانی تصمیم‌گیری کوتاه می‌شود و مدیران به جای فکر کردن به ماه‌ها یا سال‌های آینده، تنها به هفته‌ها یا حتی روزهای آینده می‌اندیشند. این تغییر در نگرش زمانی یکی از اصلی‌ترین دلایل اتخاذ تصمیمات نادرست در دوران بحران محسوب می‌شود.
هزینه‌های پنهان و چرخه گران بازگشت
اخراج‌های فوری دارای هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیم هستند. هزینه‌های مستقیم شامل پرداخت حق‌الزحمه ختم خدمت، هزینه‌های حقوقی و قضایی، پرداخت جریمه‌های احتمالی و هزینه‌های اداری فرآیند اخراج است که معمولاً معادل دو تا شش ماه حقوق هر کارمند برآورد می‌شود.
اما هزینه‌های غیرمستقیم پنهان اغلب چندین برابر هزینه‌های مستقیم است. از دست رفتن دانش سازمانی، تجربه و مهارت‌های اختصاصی، روابط با مشتریان و تامین‌کنندگان، و فرآیندها و روش‌کار‌های غیرمستند از جمله این هزینه‌هاست. علاوه بر این، تأثیر بر روحیه کارکنان باقیمانده نیز قابل توجه است و شامل کاهش انگیزه و تعهد سازمانی، افزایش نگرانی از آینده شغلی، کاهش ۱۵ تا ۲۵ درصدی بهره‌وری در ماه‌های اول و افزایش ترک کار داوطلبانه بهترین استعدادها می‌شود.
تجربه بحران‌های گذشته نشان می‌دهد که بحران‌های این چنینی معمولاً دو تا شش ماه طول می‌کشند تا شرایط به حالت نرمال برگردد. پس از این دوره، شرکت‌هایی که نیروی خود را اخراج کرده‌اند، باید با هزینه‌های سنگین جذب مجدد روبرو شوند. هزینه‌های جذب نیروی جدید شامل هزینه آگهی جذب، هزینه مصاحبه و ارزیابی و هزینه آموزش اولیه است، در حالی که دوره یادگیری نیز مشکل دیگری محسوب می‌شود زیرا زمان رسیدن به بهره‌وری کامل سه تا دوازده ماه طول می‌کشد.
درس‌های تجربیات گذشته
بحران مالی سال ۲۰۰۸ نمونه خوبی از دو رویکرد متفاوت ارائه می‌دهد. شرکت‌هایی مثل سامسونگ که ۲۰ درصد حقوق مدیران را کاهش دادند اما تمام کارکنان را حفظ کردند، بازگشت سریع‌تری به رشد داشتند و وفاداری کارکنان آنها بیش از پیش تقویت شد. در مقابل، برخی شرکت‌های خودروسازی آمریکایی که تعدیل گسترده انجام دادند، بازگشت آهسته‌تری داشتند و نیاز به سرمایه‌گذاری مجدد سنگین‌تری داشتند.
در بحران کرونا ۲۰۲۰ نیز، برخی شرکت‌های فناوری که ساعات کاری را کاهش دادند اما نیرو حفظ کردند، رشد سریعی پس از بحران داشتند. در مقابل، برخی شرکت‌های خدماتی که اخراج گسترده انجام دادند، با مشکل در جذب مجدد نیروی ماهر روبرو شدند. این تجربیات نشان می‌دهد که حفظ نیرو نه تنها از لحاظ اقتصادی بلکه از نظر استراتژیک نیز تصمیم درست‌تری محسوب می‌شود.
راهکارهای جایگزین هوشمند
به جای اخراج فوری، رویکرد «نگهداشت هوشمند» می‌تواند گزینه بهتری باشد. کاهش ۲۰ تا ۳۰ درصد ساعات کار با حفظ تمام کارکنان و کاهش متناسب حقوق یکی از این راهکارها است. مرخصی بدون حقوق موقت تا سه ماه با حفظ بیمه و مزایا و اولویت بازگشت پس از بحران نیز گزینه مؤثر دیگری محسوب می‌شود.
کاهش موقت ۱۵ تا ۳۰ درصد حقوق همه شامل مدیران، با توافق و حفظ برخی از مزایا راهکار قابل اجرای دیگری است. تعویق پروژه‌ها با انتقال نیرو به بخش‌های ضروری، تعویق پروژه‌های غیرضروری و استفاده از زمان برای آموزش نیز می‌تواند مؤثر باشد. پیش از تصمیم به تعدیل، باید در نظر داشت که اگر هزینه حفظ نیرو در شش ماه کمتر از هزینه اخراج به علاوه جذب مجدد باشد، حفظ نیرو توجیه اقتصادی دارد.
چارچوب تصمیم‌گیری منطقی
برای تصمیم‌گیری بهینه در بحران، ابتدا باید ارزیابی سریع وضعیت انجام شود. سؤالات کلیدی شامل مدت زمان بحران، بخش‌های حیاتی، منابع نقدی موجود و هزینه نگهداری در مقابل اخراج است. سپس کارکنان باید دسته‌بندی شوند که شامل کارکنان حیاتی که ۲۰ درصد از نیرو را تشکیل می‌دهند و باید حتماً حفظ شوند، کارکنان مهم که ۶۰ درصد هستند و برای آنها راهکارهای جایگزین باید بررسی شود، و ۲۰ درصد باقیمانده که امکان مرخصی موقت آنها وجود دارد.
پیشنهاد می‌شود برنامه ۳۰-۶۰-۹۰ روزه تدوین شود. در ۳۰ روز اول، کاهش هزینه‌های غیرحیاتی، مذاکره با کارکنان برای راهکارهای جایگزین و ارزیابی مجدد وضعیت انجام شود. در ۶۰ روز دوم، عملکرد راهکارهای اولیه بررسی شود، تصمیم‌گیری برای ادامه یا تغییر استراتژی انجام شود و ارتباط منظم با کارکنان برقرار شود. در ۹۰ روز سوم، نتایج ارزیابی شده، برنامه‌ریزی برای بازگشت کامل انجام شود و تصمیم‌گیری نهایی در مورد تغییرات دائمی گرفته شود.
تجربه دوازده روز بحران نشان داد که واکنش‌های فوری عجولانه تلقی می‌شوند. شرکت‌هایی که با تأنی بیشتر عمل کنند و از راهکارهای جایگزین استفاده کنند، در نهایت موقعیت بهتری خواهند داشت. هزینه اخراج فوری اغلب بیشتر از هزینه نگهداشت موقت است، بازگشت به وضعیت عادی سریع‌تر از تصور رخ می‌دهد، حفظ دانش سازمانی ارزشی غیرقابل جایگزین دارد و اعتماد کارکنان پس از اخراج، سال‌ها طول می‌کشد تا بازسازی شود.
در شرایط بحران، صبر و آرامش گران‌ترین سرمایه هر شرکت است. پیش از هر تصمیم اخراج، این سؤال باید پرسیده شود: «آیا هزینه نگهداشت شش ماهه این نیرو کمتر از هزینه اخراج و جذب مجدد است؟» اغلب، پاسخ مثبت خواهد بود. درس اصلی این است که در تلاطم و ابهام هرچه کمتر دست و پا بزنیم، کمتر احتمال غرق شدنمان وجود دارد و تصمیمات عجولانه در زمان بحران ممکن است به مراتب گران‌تر از تصمیمات صبورانه و محاسبه شده باشند.
همچنین از همه شما درخواست داریم تا این شرایط را فرصتی برای خروج افراد از پیش تعیین شده ندانیم. در این شرایط همه بیش از پیش به همدلی و اتحاد نیازمندیم.