شب بود و ساختمان تقریباً خالی. مدیر منابع انسانی سازمان برای چهارمین بار فایل اکسل را باز کرد. سه برگۀ آخر را بالا و پایین کشید، عددها را دوباره با گزارش مالی تطبیق داد و بعد برای چند ثانیه مکث کرد. عدد بالای صفحه همان بود که بود و کوچک‌ترین تغییری نکرده بود: بودجۀ افزایش حقوق امسال، هشت درصد.
اما مجموع پیشنهادهای مدیران برای افزایش حقوق کارکنان، بعد از سه دور بررسی، به چهارده و شش دهم درصد رسیده بود. فاصله فقط یک عدد نبود؛ فاصلۀ میان آنچه سازمان می‌تواند بپردازد و آنچه همه فکر می‌کنند حقشان است. کسی هم داخل شرکت حاضر نبود این جمله را بلند بگوید.
صبح روز بعد قرار بود کمیتۀ جبران خدمات تشکیل شود. مدیر منابع انسانی می‌دانست اولین سؤال جلسه چه خواهد بود: «این اختلاف را چطور حل کنیم؟» اما سؤال اصلی خودش چیز دیگری بود؛ سؤالی که هنوز کسی آن را مطرح نکرده بود: «اصلاً بر چه اساسی قرار است تصمیم بگیریم چه کسی حقوق بیشتری بگیرد؟»
در ظاهر همه‌چیز آماده بود. برای هر کارمند یک امتیاز عملکرد وجود داشت، برای هر واحد ارزیابی مدیر مشخص شده بود، سطح شغلی و حقوق فعلی افراد هم در فایل ثبت شده بود و حتی یک مدل پیشنهادی برای درصد افزایش حقوق طراحی شده بود. به نظر می‌رسید تنها کاری که باقی مانده، فشردن یک دکمه و تقسیم یک عدد بین ردیف‌های جدول است. اما وقتی مدیر منابع انسانی ردیف‌ها را یکی‌یکی مرور می‌کرد، به مورد عجیبی برخورد.
تعداد افرادی که مدیرانشان آن‌ها را «عالی» ارزیابی کرده بودند به‌طور غیرعادی زیاد بود. از صد و بیست نفر، هفتاد و شش نفر امتیاز بالاتر از نود گرفته بودند. نه، شرکت ناگهان هفتاد و شش نابغه پیدا نکرده بود. مدیر منابع انسانی این را خوب می‌دانست. ارزیابی هر کارمند را مدیر مستقیمی نوشته بود که چند ماه دیگر باید درباره همین نفر با کمیته چانه می‌زد؛ طبیعی بود که در چنین شرایطی کسی حاضر نشود نمرۀ دست‌وپاگیری روی میز بگذارد.
سه ماه قبل، در جلسات ارزیابی عملکرد، تقریباً همۀ مدیران دربارۀ «چالش‌های جدی در کیفیت عملکرد» صحبت کرده بودند. حالا که نوبت افزایش حقوق رسیده بود، تعداد زیادی از همان کارکنان به «عملکرد فراتر از انتظار» رسیده بودند. میان این دو جلسه نه تغییری در ساختار سازمان رخ داده بود و نه فرد خاصی کار تازه‌ای شروع کرده بود؛ فقط چیزی که روی کاغذ نوشته می‌شد، تابع تقویم بود، نه واقعیت.
این وضعیت، ویژگی منحصربه‌فرد این شرکت هم نبود. اگر آمار ارزیابی سازمان‌های دیگر را هم می‌دید، احتمالاً با تصویری شبیه روبه‌رو می‌شد؛ نشانه‌ای که مسئله به یک شرکت خاص محدود نمی‌شود. اما آن شب، دغدغۀ او نه آمار کل صنعت، بلکه سرنوشت یک جدول اکسل و نگاه‌های فردا صبح بود.
او فایل را بست. مشکل از همین‌جا شروع شده بود؛ در همان ارزیابی‌هایی که چند ماه قبل، بی‌هیچ چون و چرا، با اعتماد امضا شده بودند.
هفتاد و شش نابغۀ تازه، در فاصلۀ سه ماه
صبح روز بعد، جلسۀ کمیتۀ جبران خدمات بدون هیچ مقدمه‌ای شروع شد. مدیر مالی اولین اسلاید را نشان داد: «ما امسال حداکثر می‌توانیم هشت درصد افزایش عمومی در نظر بگیریم. اگر از این عدد عبور کنیم، حاشیۀ هزینه حقوق از سقف بودجه خارج می‌شود.»
مدیر واحد عملیات تقریباً بلافاصله پاسخ داد: «ولی نمی‌شود برای همه یک نسخه پیچید. من برای شش نفر از تیمم افزایش دو رقمی می‌خواهم.»
مدیر فروش هم گفت: «برای تیم من هم همین‌طور است. اگر بخواهیم آدم‌های کلیدی را نگه داریم، باید با بازار رقابت کنیم.»
مدیر مالی دوباره به صفحه نگاه کرد: «من با نگهداشت نیروی کلیدی مشکلی ندارم. مسئله این است که مجموع درخواست‌ها سه برابر ظرفیت بودجه‌ای ماست.»
جلسه وارد مسیر آشنایی شد؛ همان مسیری که سال قبل هم رفته بود و سال پیش از آن. هر مدیر چند اسم روی میز گذاشت. این یکی «ستاره تیم» بود، آن یکی فردی بود که «اگر برود، جایگزین کردنش سخت است»، سومی «ماه‌هاست بیشتر از سطح شغلی‌اش مسئولیت می‌پذیرد» و چهارمی «اخیراً پیشنهاد کار از شرکت رقیب گرفته». استدلال‌ها متفاوت بودند اما یک ویژگی مشترک داشتند: همۀ آن‌ها کاملاً متقاعد شده بودند که آدم‌های خودشان استحقاق دریافت بیشتر را دارند. هیچ‌کس نگفت شاید در ارزیابی خودش هم چیزی مبهم است؛ همه فقط پیام برندگان را رساندند.
مدیر منابع انسانی در ابتدا چیزی نگفت. بعد پرسید: «فرض کنیم بودجه نامحدود بود. بر چه مبنایی می‌گفتیم هرکدام از این افراد چقدر باید بیشتر بگیرند؟»
سکوت کوتاهی در اتاق افتاد. یکی از مدیران گفت: «خب، بر اساس عملکرد.» مدیر منابع انسانی پرسید: «عملکرد را دقیقاً چطور می‌سنجیم؟» این بار جواب‌ها پراکنده‌تر شد: نتیجه‌ای که گرفته‌اند، میزان مسئولیت‌پذیری، نظر مدیر، اهمیت نقش‌شان. هر پاسخ به ظاهر منطقی بود، اما هر کدام به دنیای متفاوتی تعلق داشت.
هر یک از این عوامل می‌توانست به‌تنهایی مبنای یک تصمیم باشد، اما در کنار هم دیگر یک سیستم تصمیم‌گیری نبودند؛ مجموعه‌ای از قضاوت‌های فردی بودند که اسم سیستم به خودشان گرفته بودند. تفاوت میان این دو آن‌قدر بزرگ است که سرنوشت حقوق ده‌ها نفر به آن وابسته می‌شود: سیستم قابل تکرار است، قابل توضیح است و در برابر کسی که نتیجه‌اش را نمی‌پسندد هم حرفی برای گفتن دارد؛ قضاوت فردی هیچ‌کدام را ندارد.
مدیر منابع انسانی همان لحظه فهمید مشکل این جلسه کمبود بودجه نیست. بودجه فقط اختلاف‌هایی را آشکار کرده بود که از قبل وجود داشتند؛ اختلاف‌هایی که سال‌ها زیر آمار و ارقام پنهان مانده بودند و حالا، در ساعت نه صبح، وسط اتاق جلسه نشسته بودند.
امتیازهایی که با واقعیت نمی‌خوانند
بعدازظهر همان روز، مدیر منابع انسانی از چند مدیر خواست نتایج ارزیابی‌های عملکرد را دوباره بررسی کنند. او سه نفر را انتخاب کرد؛ هر سه در یک سطح شغلی بودند و در ظاهر فقط با یک عدد از هم جدا می‌شدند. نفر اول، امیر، امتیاز نود و پنج گرفته بود و مدیرش نوشته بود: «فردی بسیار متعهد، قابل اتکا و اثرگذار. در تمام پروژه‌های مهم تیم نقش کلیدی داشته است.»
نفر دوم، نگار، امتیاز نود و یک داشت. در توضیح او آمده بود: «عملکرد بسیار خوب. مسئولیت‌پذیر و دقیق. توانایی بالا در کار مستقل.»
نفر سوم، سینا، امتیاز هشتاد و سه داشت. دربارۀ او نوشته شده بود: «در انجام کارها قابل قبول است، اما در برخی پروژه‌ها نیاز به پیگیری بیشتری دارد.»
مدیر منابع انسانی تصمیم گرفت فقط به نمره‌ها نگاه نکند و رفت سراغ خروجی‌های واقعی؛ سراغ فایل‌های پروژه، تاریخ‌های تحویل و بازخوردهایی که در طول سال ثبت شده بود. امیر در طول سال مسئول چند پروژۀ بزرگ بود و دو مورد از آن پروژه‌ها با تأخیر قابل توجه تحویل داده شده بودند. نگار در هیچ پروژۀ شاخصی دیده نمی‌شد، اما تقریباً تمام اهداف عملیاتی خودش را طبق برنامه محقق کرده بود. سینا با وجود امتیاز پایین‌تر، در یکی از مهم‌ترین پروژه‌های بحران‌زدۀ شرکت بخشی از تیم را از یک بن‌بست جدی خارج کرده بود؛ کاری که اگر انجام نمی‌شد، اثرش فراتر از آن تیم به کل شرکت می‌رسید.
هیچ‌کدام از این سه تصویر با امتیاز نهایی‌شان کاملاً همخوان نبود. مدیر منابع انسانی به مانیتور خیره شد. مسئله این نبود که یکی از مدیران عمداً دروغ نوشته باشد. مسئله این بود که «عملکرد» به شکل یک مفهوم مشترک در سازمان تعریف نشده بود. برای یک مدیر تلاش زیاد نشانۀ عملکرد مثبت بود، برای دیگری نتیجۀ نهایی، برای سومی همکاری تیمی و برای چهارمی حل بحران. هر کدام از این چهار نگاه در جای خودش قابل دفاع بود، اما وقتی قرار بود همین ارزیابی مبنای تصمیم مالی قرار بگیرد، این تفاوت‌ها دیگر یک اختلاف نظر ساده نبودند؛ تبدیل به هزینه شده بودند، هزینه‌ای که اسمش را افزایش حقوق می‌گذاشتند.
در نگاه اول ممکن است این سه مورد استثنا به نظر برسند؛ همان استثناهایی که گاهی هر سازمان تجربه می‌کند. اما وقتی مدیر منابع انسانی چند نمونۀ دیگر را هم بررسی کرد، الگو تکرار شد. امتیازها بیشتر از آنکه نتیجۀ سنجش باشند، بازتاب روابط بودند؛ بازتاب اینکه مدیر طی یک سال چه تصویری از همکارش در ذهن ساخته است. تصویری که در جلسۀ ارزیابی، بدون آنکه کسی اشکالی بگیرد، به یک عدد تبدیل می‌شد و همان عدد، سند رسمی شرکت برای پرداخت پول می‌شد. عجیب این بود که هیچ‌کس عمداً خطا مرتکب نشده بود؛ خطا جایی رخ داده بود که هیچ‌کس به آن نگاه نمی‌کرد، در تعریفی که هر مدیر جداگانه برای خودش ساخته بود.
ایمیلِ سؤالی که جواب ندارد
روز بعد، مدیر منابع انسانی ایمیل یکی از کارکنان قدیمی شرکت را باز کرد. موضوع ایمیل سه کلمه بود: «دربارۀ افزایش حقوق». کارمند نوشته بود که در دو سال گذشته مسئولیت‌هایش افزایش پیدا کرده، نتایج عملکردش هم در هر دو دوره خوب بوده، اما افزایش حقوق او تقریباً معادل متوسط شرکت در نظر گرفته شده است. در پایان نامه جمله‌ای آمده بود که مدیر را خیلی درگیر کرد: «من از میزان افزایش حقوق ناراحت نیستم؛ مسئله این است که نمی‌فهمم چه کار متفاوتی باید انجام می‌دادم تا تصمیم دیگری دربارۀ من گرفته می‌شد.»
مدیر منابع انسانی ایمیل را برای مدیر مستقیم آن کارمند نفرستاد. برای چند دقیقه فقط به آن نگاه کرد، چون سؤال آن کارمند در واقع سؤال بسیاری از کارکنان سازمان بود؛ سؤال کسانی که سال‌ها بی‌حرف و حدیث کار کرده بودند و حالا تازه فهمیده بودند تصویری از مسیر پیشرفت ندارند. اگر سازمان از آن‌ها انتظار داشت عملکردشان را بهبود دهند، باید این موضوع برایشان روشن می‌شد که دقیقاً چه عملکردی ارزش بیشتری پیدا می‌کند، و اگر پاداش قرار بود به عملکرد مرتبط شود، کارکنان باید می‌دانستند این ارتباط دقیقاً چگونه و بر چه اساسی برقرار می‌شود. بدترین حالت برای یک کارمند معمولاً نارضایتی از عدد نیست؛ نارضایتی از بی‌قاعدگی است.
پرسش آن کارمند از آن سؤال‌هایی بود که جواب کوتاه ندارد. می‌شد برایش ایمیلی مؤدبانه فرستاد و گفت سهم او از افزایش سال بعد، مستقیماً به امتیاز ارزیابی‌اش بستگی دارد. اما این پاسخ در حقیقت اعتراف بود به اینکه سیستم، سند شخصی مدیر را ملاک می‌داند و مسیر بهتر شدن نمره هم از دل همان رابطه می‌گذرد، نه از مسیر واقعی عملکرد. کارمندِ این ایمیل اتفاقاً کارمندِ خوبی بود؛ دقیقاً همین باعث می‌شد جواب مکانیکی، ضربه‌ای بزرگ‌تر به انگیزۀ او بزند.
دوراهی‌ای که راه فرار ندارد
اینجا بود که مدیر منابع انسانی با یک دوراهی واقعی مواجه شد. می‌توانست برای حل بحران امسال یک مدل ساده طراحی کند؛ امتیاز بالاتر عملکرد مساوی افزایش حقوق بیشتر. مثلاً برای نمرۀ نود به بالا دوازده درصد، برای هشتاد تا نود نه درصد و برای هفتاد تا هشتاد هفت درصد. همین و بس.
این مدل ساده و قابل توضیح بود و احتمالاً جلسۀ کمیته را هم سریع جلو می‌برد؛ کافی بود فرمول را در فایل بنشاند و عدد نهایی را اعلام کند. اما یک مشکل اساسی وجود داشت: اگر امتیازها قابل اتکا نباشند، متصل کردن پاداش مالی به آن‌ها برای سیستم گران تمام می‌شود. آن‌وقت هر نمرۀ بلندشده در جلسۀ ارزیابی، مستقیماً از جیب شرکت پرداخت می‌شود و هیچ سازوکاری هم نیست که بگوید کدام نمره واقعی است و کدام حاصل مذاکرۀ پشت پرده.
راه دوم این بود که افزایش حقوق را تقریباً یکسان توزیع کند و مسئلۀ عملکرد را از جبران خدمات جدا کند. این راه‌حل هم هزینۀ خودش را داشت، چون اگر تفاوت عملکرد افراد هیچ اثر محسوسی بر پاداش نداشته باشد، ممکن است کارکنان به این نتیجه برسند که تلاش بیشتر ارزش اقتصادی چندانی برایشان ایجاد نمی‌کند. در آن حالت، آن هفتاد و شش نفرِ با امتیاز بالا هم اعتمادشان را از دست می‌دهند و آن چند نفری که واقعاً برتر بودند، اولین کسانی خواهند بود که شرکت را به مقصد سازمان‌های دیگر ترک می‌کنند.
مدیر منابع انسانی بین دو خطر ایستاده بود. اگر ارتباط عملکرد و پرداخت را بیش از حد محکم کند، ممکن است قضاوت‌های نابرابر مدیران به هزینه‌های مالی تبدیل شود. اگر این ارتباط را کاملاً قطع کند، ممکن است پاداش دیگر معنای مشخصی برای عملکرد نداشته باشد و سیستم به یک توزیع خنثی اما بی‌اثر تبدیل شود.
از کنار این دوراهی می‌شد ساده عبور کرد و گفت مهم این است که امسال به سرانجام برسد. اما چشم‌های کارکنان هم آن‌جا بود، حتی اگر هیچ‌کدام دعوت نشده بودند. هر تصمیمی که آن روزها گرفته می‌شد، روزها بعد در کنار آبسردکن تفسیر می‌شد. اگر امیر امتیاز نود و پنج می‌گرفت و پروژه‌های با تأخیر او نادیده می‌ماند، همه درس خودشان را می‌آموختند: دیده‌شدن نزد مدیر، مهم‌تر از نتیجه است. اگر سینا با آن امتیاز هشتاد و سه هیچ تفاوتی نمی‌دید، درس دیگری آموخته می‌شد: کاری که در لحظۀ بحران از تو بخواهند انجام دهی، در محاسبۀ آخر جایی ندارد. سیستم‌های پرداخت هیچ‌وقت در خلأ اجرا نمی‌شوند؛ کارکنان همیشه نشانه‌ها را می‌خوانند، حتی آن نشانه‌هایی که سازمان فکر می‌کند مخفی‌اند.
هیچ‌کدام از این دو مسیر را نمی‌شد نادیده گرفت. پس تصمیم عاقلانه این بود که به‌جای اصلاح عدد آخر، یک مرحله عقب‌تر برود؛ به جایی که هنوز هیچ عددی تولید نشده است.
سه لایه‌ای که جای یک عدد را گرفت
در جلسۀ بعدی کمیته، مدیر منابع انسانی پیشنهاد متفاوتی مطرح کرد. او گفت: «امسال نمی‌توانیم ادعا کنیم سیستم ارزیابی عملکردمان آن‌قدر دقیق است که افزایش حقوق را مستقیماً بر اساس امتیاز عملکرد تعریف کنیم.» مدیر مالی پرسید: «پس چه کار کنیم؟» جواب روشن بود: اول باید تصمیم بگیریم معیارها دقیقاً چه هستند، بعد سراغ تقسیم عدد برویم.
پیشنهاد او این بود که تصمیم افزایش حقوق از سه لایه تشکیل شود. لایۀ اول، جایگاه حقوق فرد نسبت به نقش و بازار بود. اگر حقوق فرد به‌شکل محسوسی از محدودۀ مناسب نقش فاصله دارد، این یک مسئلۀ جبران خدمات است، حتی اگر امتیاز عملکردش بالا یا پایین باشد. چنین فردی نه به‌خاطر کار خوب و نه به‌خاطر کار بد، بلکه صرفاً به‌خاطر جای نامناسبش در مقیاس حقوق، در وضعیت نامنصفانه قرار گرفته است.
لایۀ دوم، عملکرد فرد در بازۀ مشخص بود. این بخش باید بر اساس نتایج، رفتارهای مورد انتظار و شواهد مشخص ارزیابی شود، نه صرفاً برداشت کلی مدیر؛ یعنی جایی که می‌شود از مدیر پرسید چه اتفاق مشخصی افتاده و چه شاهدی برای آن وجود دارد.
لایۀ سوم، محدودیت واقعی بودجۀ سازمان بود. بودجه هم یک واقعیت بود و نمی‌شد آن را نادیده گرفت؛ حتی بهترین مدل جهان هم بدون در نظر گرفتن منابع، فقط یک آرزوی روی کاغذ است.
و مهم‌تر از همه یک جمله که مدیر منابع انسانی همان‌جا روی میز گذاشت: افزایش حقوق صرفاً امتیازِ ترجمه‌شدۀ مستقیم فرم ارزیابی نیست. تصمیم ساده به نظر نمی‌رسید، اما همین تصمیم یک پیامد مهم داشت: بعضی از مدیران مجبور شدند دوباره دربارۀ ارزیابی کارکنان‌شان صحبت کنند. برای بعضی افراد افزایش مورد انتظارشان کمتر شد، برای برخی دیگر بیشتر شد. در چند مورد مشخص شد مشکل اصلی فرد ضعف عملکرد نیست، بلکه پایین بودن موقعیت حقوقی او نسبت به نقش و بازار است. در چند مورد هم برعکس، مدیران فهمیدند نمی‌توانند صرفاً با استناد به «استحقاق» یا «مهرۀ کلیدی بودن» درخواست افزایش حقوق داشته باشند، بدون اینکه شواهد روشن و عینی از عملکرد ارائه کنند.
این جمله در جلسه مثل یک چرخ‌دندۀ کوچک اما پرکار عمل کرد. چند مدیر به این نتیجه رسیدند که باید پیش از جلسۀ بعد با تیم‌های خودشان حرف بزنند؛ نه برای توجیه عدد، بلکه برای توضیح اینکه از هر کدام چه انتظاری دارند. جلسه‌هایی که در تقویم ثبت نشده بودند اما اتفاق افتادند، نیمۀ دوم ماجرا بودند؛ جایی که انتظار روشن از ابهام بیرون آمد. چیزی که روی کاغذ یک مدل سه‌لایه بود، در عمل بیشتر شبیه یک توافق بود که دیگر هیچ‌کس نمی‌توانست بدون دلیل استحقاق بسازد.
شرکت نتوانست همه را راضی کند و واقعاً هم قرار نبود راضی کند، چون بودجه محدود بود. اما برای اولین بار سازمان تلاش کرده بود سه سؤال متفاوت را از هم جدا کند: آیا این فرد خوب عمل کرده است؟ آیا حقوق فعلی او برای نقشش منصفانه و رقابتی است؟ و با منابعی که سازمان در اختیار دارد، اکنون چه تصمیمی می‌توان گرفت؟ هر سؤال مال یک جلسه بود، مال یک ابزار بود و مال یک نوع پاسخ.
این سه سؤال قبلاً در یک عدد واحد حل می‌شدند و همان‌جا زیر هم دفن می‌شدند. حالا دست‌کم از هم تفکیک شده بودند، هرچند هنوز راه درازی در پیش بود.
جوابی که سه ماه بعد برگشت
سه ماه از اجرای مدل گذشته بود و واحد منابع انسانی فکر می‌کرد بخش دشوار ماجرا تمام شده است. اما در جلسه‌ای با مدیران، یکی از آن‌ها گفت: «یه چیزی هنوز برای من مبهمه. قبول دارم که ارزیابی عملکرد با حقوق یکی نیست، ولی هنوز نمی‌دونم دفعۀ بعد دقیقاً با چه معیاری عملکرد تیمم رو ارزیابی کنم که هم خود کارکنان قبولش داشته باشن، هم وقتی می‌خوایم دربارۀ پاداش تصمیم بگیریم بتونیم ازش دفاع کنیم.»
مدیر منابع انسانی چیزی نگفت، چون فهمید آن‌ها فقط مشکل را حل نکرده بودند؛ یک مشکل عمیق‌تر را تازه پیدا کرده بودند. آن‌ها فهمیده بودند نمی‌توان جبران خدمات را عادلانه‌تر کرد، بدون اینکه قبل از آن دربارۀ معنای «عملکرد خوب» به توافق رسید. مدیری که نمی‌داند عملکرد خوب دقیقاً چیست، نمی‌تواند آن را عادلانه ارزیابی کند و سازمانی که نمی‌تواند عملکرد را به‌درستی ارزیابی کند، اگر پاداش را مستقیم به نمره‌های عملکرد وصل کند، ممکن است صرفاً بیهوده هزینه کند.
در پایان جلسه قرار بر این شد که موضوع تا دورۀ بعد ارزیابی تعطیل نشود. تجربه نشان داده بود در سازمان‌ها تصمیم‌های خوب زیادی گرفته می‌شود و همان‌جا در پرونده‌ها جا می‌گیرد. اگر همان روز قرار نبود کار عملیاتی انجام شود، این نتیجه هم مثل نتایج قبلی تبدیل می‌شد به چند جمله در صورت‌جلسه. اما این بار مسئله متفاوت بود؛ بار اول یک کارمند قدیمی پرسش را مطرح کرده بود و بار دوم خود مدیران آن را روی میز گذاشته بودند. وقتی پرسش از داخل سازمان می‌آید، پاسخ دادن به آن دیگر اجبار نیست، ادامۀ یک گفت‌وگوست.
تصمیم پرداخت، تصمیمی درباره ارزش
جبران خدمات اغلب از بیرون یک مسئلۀ مالی به نظر می‌رسد. چقدر حقوق بدهیم؟ چقدر حقوق را افزایش بدهیم؟ چه مقدار پاداش بدهیم؟ چه کسانی پاداش بیشتری بگیرند؟ سؤال‌هایی که همه با واحد ریال و درصد جواب می‌گیرند و همه فکر می‌کنند اگر بودجه کافی باشد، خودشان حل می‌شوند.
اما در سازمان، تصمیم پرداخت به‌شدت با برداشت ما از «ارزش» گره خورده است و اینجاست که مدیریت عملکرد وارد ماجرا می‌شود. وقتی می‌گوییم این فرد باید بیشتر دریافت کند چون عملکرد بهتری داشته، در واقع دو تصمیم را هم‌زمان گرفته‌ایم. اول دربارۀ عملکرد قضاوت کرده‌ایم. دوم این قضاوت را به ارزش اقتصادی ترجمه کرده‌ایم. اگر مرحلۀ اول مبهم، ناپایدار یا وابسته به سلیقۀ مدیر باشد، نمی‌توان از مرحلۀ دوم هم کامل دفاع کرد؛ همان‌طور که ساختمانی روی زمینِ لرزان نمی‌تواند طبقۀ چهارم محکمی داشته باشد.
به همین دلیل یکی از خطاهای رایج در طراحی سیستم‌های منابع انسانی این است که ابتدا دربارۀ افزایش حقوق و پاداش تصمیم بگیریم و بعد تلاش کنیم سیستمی برای ارزیابی عملکرد پیدا کنیم که بتواند آن تصمیم را توضیح دهد. در حالی که مسیر منطقی تقریباً برعکس است.
همین مسیر را می‌شود با همان امیر و نگار و سینا توضیح داد. تا وقتی سازمان نداند رفتار خروج سینا از بحران را در کدام ستون بنویسد، هر مدل پرداختی که طراحی کند در برابر همین سه مورد شکست می‌خورد. مدل‌های پیچیدۀ جبران خدمات، فرمول‌های وزن‌دار و نرم‌افزارهای محاسبه همگی در لایه‌های بعدی این سؤال‌ها معنا پیدا می‌کنند. اما اگر پاسخ سؤال اول یعنی تعریف عملکرد خوب وجود نداشته باشد، هرچه ابزارهای لایه‌های بعدی پیشرفته‌تر باشند، فقط سرعت خطا را بیشتر می‌کنند. سازمانی که تعریف ندارد اما ابزار دارد، با دقت بیشتری اشتباه می‌کند.
ابتدا سازمان باید بداند چه چیزی را عملکرد خوب می‌نامد. بعد اینکه چطور می‌خواهد آن را بسنجد. بعد اینکه چطور تفاوت عملکرد را در تصمیم‌های مدیریتی منعکس می‌کند. و در نهایت اینکه چه بخشی از این تفاوت باید به جبران خدمات منتقل شود. هرچه جلوتر برویم، تصمیم‌ها عددی‌تر می‌شوند؛ اما بنیان ماجرا همیشه در همان قدم اول گذاشته می‌شود، جایی که هنوز هیچ عددی وجود ندارد و فقط واژه‌ها هستند.
این چهار سؤال یکی نیستند و پاسخشان هم الزاماً یکسان نیست. یکی از آن‌ها بحث فرهنگ است، یکی ابزار است، یکی اولویت‌بندی و آخرین‌شان تخصیص منابع. ادغام‌کردن‌شان در یک جلسه و یک عدد، همان کاری است که سال‌ها در جلسات افزایش حقوق تکرار شده و هر سال به همان بن‌بست رسیده است.
شبی که اکسل دیگر ترسناک نبود
چند هفتۀ بعد، مدیر منابع انسانی دوباره همان فایل اکسل را باز کرد. این بار عددها کمتر او را می‌ترساندند، چون دیگر فقط یک عدد نبودند؛ هر عدد پشت خودش یک تعریف داشت که همه با آن موافقت کرده بودند. اما یک صفحۀ جدید در فایل وجود داشت که عنوانش «تعریف عملکرد مؤثر» بود و کنار هر نقش، چند انتظار مشخص نوشته شده بود. قرار بود این چارچوب در دورۀ بعد، پیش از شروع ارزیابی عملکرد، با مدیران و کارکنان به اشتراک گذاشته شود تا کسی هنگام نمره‌دادن و هنگام شنیدن نمره، دچار غافلگیری نشود.
این صفحه از آن فایل‌هایی نبود که یک‌شبه نوشته شده باشد. هر ردیفش حاصل جلسه‌ای بود که مدیر منابع انسانی با یکی از واحدها گذاشته بود؛ جلسه‌هایی که بیشترشان پر از سؤال بود تا جواب. بعضی مدیران اذعان داشتند سال‌هاست بدون یک تعریف روشن کار می‌کنند و بر اساس حس درونی قضاوت می‌کنند. بعضی هم اعتراف کردند ارزیابی برایشان بیشتر یک تشریفات سالانه بوده تا ابزار مدیریت. اعتراف‌ها تلخ بودند اما مفید؛ پیش از آنکه کسی بتواند مشکل را حل کند، باید همه قبول می‌کردند که مشکل وجود دارد.
مدیر منابع انسانی به صفحه نگاه کرد و به این فکر کرد که شاید مسئلۀ اصلی شرکت هیچ‌وقت این نبوده که «چطور حقوق را تقسیم کنیم». شاید مسئله از خیلی قبل‌تر شروع شده بود؛ از لحظه‌ای که سازمان از افراد انتظار داشت خوب عمل کنند، اما تعریف مشترکی از خوب عمل کردن نداشت.
سؤالی که هنوز روی میز است
حالا سؤال سخت‌تری روی میز بود. وقتی دو مدیر دو برداشت کاملاً متفاوت از «عملکرد خوب» دارند، چطور می‌توان انتظار داشت ارزیابی عملکرد منصفانه باشد؟ این سؤال آن‌قدر بدیهی به نظر می‌رسد که معمولاً کسی آن را نمی‌پرسد؛ همه به جای آن سراغ سؤال‌های عددی می‌روند که جوابشان روی اسلاید جا می‌شود.
سازمان‌ها معمولاً از این سؤال فرار می‌کنند، چون جوابش زمان می‌برد و جلسه‌ها وقت کم دارند. اما پرهیز از پاسخ به آن، خودش یک پاسخ است؛ پاسخی که هر سال در روزهای تصمیم‌گیری حقوق، به شکل جلسه‌های طولانی و تصمیم‌های ناعادلانه خودش را نشان می‌دهد. تا وقتی این سؤال بی‌جواب مانده باشد، هر مدل ارزیابی، هر درصد افزایش و هر سقف بودجه‌ای فقط روی سرزمینی بدون نقشه ساخته می‌شود.
و شاید قبل از اینکه دربارۀ «چه کسی باید پاداش و حقوق بیشتری بگیرد» تصمیم بگیریم، لازم باشد به سؤال بنیادی‌تری پاسخ دهیم: اصلاً چه کسی و بر چه اساسی تصمیم می‌گیرد یک نفر خوب عمل کرده است؟
جواب این سؤال را نه جلسۀ کمیته می‌دهد و نه نرم‌افزار منابع انسانی. این جواب را سازمان می‌سازد؛ در گفت‌وگوی روزمرۀ مدیران، در جزئی‌ترین تصمیم‌های پرداخت و در تعهدی که پیش از آنکه از کارکنان نتیجه بخواهد، به آن‌ها می‌گوید نتیجه یعنی چه. تا این تعهد شکل نگیرد، هر سال مقابل همان فایل اکسل خواهیم نشست، با همان هشت درصد و همان چهارده و شش دهم درصد، و هر بار هم گمان می‌کنیم مشکل، کمبود بودجه است.