وسط یک روز شلوغ کاری، مدیرعامل ایمیلی دریافت کرد که موضوعش فقط سه کلمه بود: «درخواست قطع همکاری.» در پیوست آن، گزارش عملکرد مدیر یکی از واحدهای کلیدی شرکت قرار داشت؛ مدیری که نزدیک به پنج سال سابقه داشت و در دو سال نخست، یکی از نیروهای قابل اتکای مجموعه به حساب می‌آمد. اما طی هشت ماه گذشته، عملکرد واحد تحت مدیریت او افت کرده بود، دو نفر از اعضای تیمش استعفا داده بودند و چند شاخص عملیاتی هم برای سومین ماه پیاپی پایین‌تر از هدف مانده بود.
مدیر مستقیم او در انتهای گزارش نوشته بود: «با توجه به استمرار عدم تحقق اهداف و بازخوردهای قبلی، ادامه همکاری توصیه نمی‌شود.»
در نگاه اول، تصمیم ساده بود. یک مدیر نتیجه مورد انتظار را نگرفته بود، چند بار هم درباره عملکردش با او صحبت شده بود؛ پس باید جایگزین می‌شد. اما مدیرعامل پیش از تأیید درخواست، یک سؤال پرسید: «آخرین بار دقیقاً چه زمانی به او گفته‌ایم که اگر این شرایط ادامه پیدا کند، ممکن است همکاری‌مان تمام شود؟»
چند ثانیه سکوت بر جلسه حاکم شد. مدیر مستقیم گفت: «در جلسات مختلف درباره عملکردش صحبت کرده‌ایم.»
سؤال بعدی آمد: «کدام جلسه؟ چه شاخصی؟ چه چیزی قرار بود تغییر کند؟ تا چه تاریخی؟ و سازمان چه حمایتی برای اصلاح شرایط ارائه کرده است؟»
این بار پاسخ‌ها آن‌قدر روشن نبودند. در تقویم مدیر، چند جلسه با عنوان بازنگری عملکرد و جلسه فردی ثبت شده بود، اما در هیچ‌کدام به شکل مشخص نوشته نشده بود که چه شکافی در عملکرد وجود دارد، چه تغییری مورد انتظار است و در صورت اصلاح نشدن، چه تصمیمی گرفته خواهد شد. پرونده‌ای که قرار بود مبنای یک تصمیم مدیریتی جدی باشد، در واقع مجموعه‌ای از برداشت‌ها، گفت‌وگوهای پراکنده و نتایج نامطلوب بود.
مدیرعامل همان‌جا فهمید مسئله فقط این مدیر نیست. اگر همان روز همکاری او را قطع می‌کردند، شاید تصمیم درستی گرفته بودند؛ اما سازمان هنوز نمی‌توانست با اطمینان توضیح دهد که آیا این فرد واقعاً فرصت منصفانه‌ای برای موفق شدن داشته است یا نه. و این تفاوت کوچکی نیست.
مسئله از روزی شروع نشده بود که عملکرد افت کرد
وقتی یک کارمند به نقطه‌ای می‌رسد که مدیرعامل باید درباره ادامه همکاری او تصمیم بگیرد، معمولاً نگاه سازمان به چند ماه اخیر برمی‌گردد. اما بسیاری از این پرونده‌ها خیلی زودتر شکل گرفته‌اند؛ گاهی از همان روزی که فرد وارد سازمان شده یا به نقش جدیدی ارتقا گرفته است. مدیر مورد نظر وقتی پنج سال پیش استخدام شد، برای یک نقش کارشناسی انتخاب شده بود. آن زمان معیارهای موفقیت روشن بودند: حجم مشخصی از خروجی، کیفیت کار و رعایت زمان‌بندی.
دو سال بعد، او به مدیریت تیم ارتقا پیدا کرد. اینجا اتفاق مهمی افتاد که در بسیاری از سازمان‌ها عادی تلقی می‌شود: عنوان شغلی تغییر کرد، حقوق تغییر کرد و مسئولیت بیشتری به فرد سپرده شد؛ اما تعریف موفقیت در نقش جدید، به همان اندازه بازطراحی نشد. از او خواسته شد «تیم را مدیریت کند»، «عملکرد را بالا ببرد» و «مسئولیت‌پذیرتر باشد.»
اما این عبارات دقیقاً چه معنایی داشتند؟ آیا مدیر باید شاخص‌های عملکرد تیم را بهبود می‌داد؟ آیا باید نرخ خروج نیروها را کنترل می‌کرد؟ آیا باید برای توسعه اعضای تیم برنامه می‌داشت؟ و آیا قرار بود خودش بخشی از کار تخصصی را انجام دهد یا تمام ظرفیتش را به مدیریت اختصاص دهد؟
هیچ پاسخ دقیقی برای هیچ‌کدام از این سؤال‌ها وجود نداشت. فردی که در نقش قبلی موفق بود، وارد نقشی شده بود که تعریف موفقیت در آن مبهم ماند. سال اول مسئله چندان دیده نشد؛ چون تیم هنوز کوچک بود و خود مدیر بخش قابل توجهی از کارها را شخصاً انجام می‌داد. سال دوم، با بزرگ‌تر شدن تیم، ضعف‌های مدیریتی بیشتر آشکار شد. سال سوم، سازمان به جای بازطراحی انتظارات، سراغ بازخوردهای کلی رفت و سال چهارم به جایی رسید که حالا همه آن را «افت عملکرد» می‌نامیدند. اما آیا واقعاً افت عملکرد از سال چهارم شروع شده بود؟ یا سازمان چهار سال زمان صرف کرده بود تا مسئله‌ای را که باید در ماه‌های اول دیده می‌شد، به یک پرونده جدی تبدیل کند؟
فیدبک زمانی ارزش دارد که پیش از بحران اتفاق بیفتد
در آن شرکت فیدبک وجود داشت؛ اما چیزی که وجود نداشت، معماری فیدبک بود. جلسات برگزار می‌شدند، اما خروجی آن‌ها همیشه به تصمیم تبدیل نمی‌شد. مدیر به کارمند می‌گفت: «باید روی مدیریت تیم بیشتر کار کنی.» کارمند می‌پرسید: «دقیقاً کدام بخش مدیریت تیم؟» پاسخ معمولاً این بود: «تعاملت با بچه‌ها، پیگیری کارها و مسئولیت‌پذیری.»
چنین گفت‌وگویی از نظر انسانی ممکن است کاملاً صادقانه باشد، اما از نظر مدیریتی برای اصلاح عملکرد کافی نیست. وقتی یک مدیر می‌گوید «عملکردت پایین است»، باید بتواند نشان دهد کدام خروجی پایین‌تر از انتظار بوده است، انتظار دقیق چه بوده، فاصله میان وضعیت موجود و مطلوب چقدر است و علت قابل کنترل توسط فرد کدام است. باید روشن کند چه بخشی از مسئله به منابع، ساختار، اولویت‌ها یا تصمیم‌های سازمان مربوط می‌شود، چه تغییری باید اتفاق بیفتد، تا چه زمانی و اگر تغییر نیفتاد، قدم بعدی چیست.
فیدبک بدون این عناصر، خیلی زود تبدیل به یک قضاوت شخصی می‌شود. و وقتی قضاوت شخصی چند ماه بعد قرار است مبنای قطع همکاری قرار گیرد، سازمان با یک مشکل جدی روبه‌رو خواهد شد: هیچ‌کس دقیقاً نمی‌داند نقطه‌ای که عملکرد از «قابل قبول» به «غیرقابل قبول» تبدیل شده، کجا بوده است.
مدیرعامل در اینجا با یک انتخاب ساده مواجه نبود
حالا دو گزینه روی میز بود. گزینه اول، قطع همکاری. این تصمیم از نظر تجاری قابل دفاع بود؛ واحد مربوطه نمی‌توانست برای همیشه عملکرد پایین داشته باشد، تیم به یک مدیر مؤثر نیاز داشت و ادامه وضع موجود هزینه داشت. اما یک ریسک وجود داشت: اگر مشکل فقط این مدیر نبود و بخشی از مسئله از طراحی نقش، هدف‌گذاری، منابع یا شیوه مدیریت عملکرد ناشی می‌شد، جایگزین کردن او لزوماً مشکل را حل نمی‌کرد.
گزینه دوم، دادن فرصت دوباره بود. این تصمیم هم بی‌هزینه نبود. هر هفته‌ای که عملکرد پایین ادامه پیدا می‌کرد، هزینه آن مستقیماً به کسب‌وکار منتقل می‌شد. ضمن اینکه تیم نیز ممکن بود این تصمیم را نشانه بی‌پاسخگویی مدیریتی تلقی کند. در چنین شرایطی، «نگهش داریم یا اخراجش کنیم» سؤال دقیقی نیست. سؤال دقیق‌تر این است که آیا سازمان پیش از تصمیم نهایی، به اندازه کافی خوب مدیریت کرده است که بتواند عملکرد این فرد را ارزیابی کند؟
مدیرعامل تصمیم گرفت به جای صدور حکم فوری، یک دوره رسمی بهبود عملکرد تعریف شود؛ اما با یک تفاوت مهم. این دوره قرار نبود آخرین نامه اخطار باشد. قرار بود برای اولین بار، وضع موجود را به شکلی شفاف اندازه بگیرد.
برنامه بهبود عملکرد؛ فرصتی برای نجات فرد یا آزمونی برای خودِ سازمان؟
در بسیاری از شرکت‌ها، برنامه بهبود عملکرد معنای ناخوشایندی دارد. وقتی نام فردی وارد این برنامه می‌شود، تقریباً همه می‌دانند که احتمال قطع همکاری بالا رفته است. این نگاه خودش بخشی از مسئله است. اگر این ابزار صرفاً برای مستندسازی مسیر خروج استفاده شود، دیگر ابزار مدیریت عملکرد نیست؛ تبدیل می‌شود به پرونده‌ای برای توجیه تصمیمی که قبلاً گرفته شده است.
در این پرونده، شرکت تصمیم گرفت ساختار متفاوتی بسازد. ابتدا سه تا پنج شکاف اصلی عملکرد مشخص شد؛ نه فهرستی طولانی از ضعف‌ها. برای هر شکاف، یک شاخص یا خروجی قابل مشاهده تعیین شد. مثلاً به جای اینکه نوشته شود «بهبود مدیریت تیم»، انتظار این بود که جلسات منظم فردی با اعضای تیم برگزار شود، برنامه پیگیری عملکرد تدوین شود و مسائل مربوط به عملکرد افراد در بازه مشخصی تعیین تکلیف شوند. برای هر مورد، بازه زمانی مشخصی گذاشته شد.
هم‌زمان، تعهد سازمان نیز ثبت شد. اگر مدیر به داده مشخصی برای تصمیم‌گیری نیاز داشت، سازمان باید آن دسترسی را فراهم می‌کرد. اگر کمبود نیرو مانع تحقق هدف بود، این مسئله باید بررسی می‌شد. و اگر اولویت‌های مدیر هر هفته تغییر می‌کرد، مدیر ارشد او باید درباره آن تصمیم می‌گرفت.
این بخش مهم بود؛ چون برنامه بهبود عملکرد فقط نباید بپرسد «کارمند چه چیزی را باید اصلاح کند؟» یک برنامه حرفه‌ای باید بپرسد: «سازمان برای اینکه این فرد بتواند انتظار تعریف‌شده را محقق کند، چه چیزی را باید اصلاح کند؟» این تمایز، مرز میان مدیریت عملکرد و انتقال مسئولیت است.
شصت روز بعد، تصمیم آسان‌تر نشده بود؛ اما دقیق‌تر شده بود
در پایان دوره، همه‌چیز ایده‌آل نشده بود. برخی شاخص‌های عملکرد بهتر شده بودند، جلسات تیم منظم‌تر شده بود و مدیر توانسته بود بخشی از مسائل انباشته را تعیین تکلیف کند. اما همه شکاف‌ها بسته نشده بودند. در مقابل، دو نکته هم روشن شد که در ابتدای فرایند دیده نمی‌شد: بخشی از اهداف واحد با منابع فعلی بیش از حد خوش‌بینانه تعیین شده بود و یکی از فرایندهای بین‌واحدی، زمان اجرای پروژه‌ها را به شکل قابل توجهی طولانی می‌کرد.
بنابراین خروجی کار، حکم «مدیر خوب است» یا «مدیر بد است» نبود؛ تصویر دقیق‌تری به دست آمده بود. مشخص شد مدیر در مدیریت تیم و اجرای عملیات توانایی کافی دارد، اما در برنامه‌ریزی استراتژیک و مدیریت ظرفیت هنوز شکاف دارد. همچنین مشخص شد بخشی از انتظارات قبلی سازمان اساساً نیازمند بازتنظیم بوده است.
مدیرعامل تصمیم گرفت همکاری ادامه پیدا کند، اما نه به شکل سابق. مسئولیت‌های مدیر بازطراحی شد، برای توسعه دو حوزه مشخص برنامه گذاشته شد و اهداف واحد نیز با شرایط واقعی‌تر تنظیم شدند. اگر این تصمیم سه ماه قبل گرفته می‌شد، شاید شبیه یک عقب‌نشینی مدیریتی به نظر می‌رسید. اما اکنون تصمیم بر اساس داده بود، و این شاید مهم‌ترین خروجی کل فرایند بود.
اما ماجرا هنوز تمام نشده بود
هم‌زمان با پایان دوره، مدیر منابع انسانی موضوع دیگری را مطرح کرد: «اگر فردا خودش تصمیم بگیرد استعفا دهد، چه؟» این سؤال فضای جلسه را یک بار دیگر تغییر داد. در طول دو ماه گذشته، سازمان فهمیده بود که بخش قابل توجهی از دانش عملیاتی، ارتباطات با ذی‌نفعان و تاریخچه تصمیم‌های واحد در ذهن همین مدیر است. اگر او می‌رفت، بخشی از این دانش هم از سازمان خارج می‌شد. اینجا بود که آفبوردینگ معنای دیگری پیدا کرد.
آفبوردینگ فقط فرایند روز خروج نیست. برای یک سازمان بالغ باید مشخص باشد که اگر یک فرد کلیدی فردا از سازمان خارج شد، چه کسی کارهای او را تحویل می‌گیرد، چه دانش‌هایی باید منتقل شوند، کدام دسترسی‌ها باید بسته شوند و کدام ارتباطات باید جابه‌جا شوند. باید دانست چه تعهداتی هنوز باز هستند، کدام مشتری یا پروژه به حضور او وابستگی دارد و چه اطلاعاتی باید مستند شود. و مهم‌تر از همه، چگونه می‌توان جلوی تبدیل شدن خروج یک فرد به یک ریسک عملیاتی را گرفت.
شرکت این بار، پیش از آنکه خروجی اتفاق بیفتد، برنامه انتقال دانش را آغاز کرد؛ نه به این دلیل که تصمیم به اخراج گرفته شده بود، بلکه به این دلیل که وابستگی سازمان به یک فرد، خودش یک ریسک مدیریتی است. این همان جایی است که ارتباط میان برنامه بهبود عملکرد و آفبوردینگ روشن می‌شود. وقتی سازمان عملکرد یک نفر را مدیریت می‌کند، هم‌زمان باید تاب‌آوری خود را در برابر خروج او نیز مدیریت کند.
آنبوردینگ هم بخشی از همین داستان است
مدیرعامل بعد از بستن پرونده، یک سؤال دیگر پرسید: «چرا باید چهار سال بعد بفهمیم این فرد برای نقش مدیریتی چه چیزهایی کم داشته است؟» پاسخ در بازطراحی آنبوردینگ بود؛ اما نه آنبوردینگ به معنای معرفی همکاران، تحویل لپ‌تاپ و دسترسی به نرم‌افزارها. برای نقش‌های کلیدی، شرکت تصمیم گرفت ورود به سازمان یا ورود به یک نقش جدید را با چند سؤال آغاز کند.
در سی روز اول، فرد باید چه چیزی را بفهمد؟ در شصت روز اول، چه خروجی‌ای باید ایجاد کند؟ در نود روز اول، از کجا می‌فهمیم که در مسیر درستی قرار گرفته است؟ چه کسانی ذی‌نفع عملکرد او هستند، چه تصمیم‌هایی در اختیار اوست و برای چه تصمیم‌هایی نیاز به هماهنگی دارد؟ چه شاخص‌هایی واقعاً عملکرد او را نشان می‌دهند و چه مهارت‌هایی باید در ماه‌های اول توسعه پیدا کنند؟
به این ترتیب، آنبوردینگ از یک برنامه خوشامدگویی به یک سازوکار کاهش ریسک انتصاب تبدیل شد. سازمان دیگر فقط نمی‌پرسید «آیا این فرد استخدام خوبی بوده؟» بلکه از همان ابتدا می‌پرسد: «چه شرایطی باید ایجاد کنیم تا بفهمیم این فرد می‌تواند در این نقش موفق شود؟»
چهار فرایند، یک مسئله
آنچه در این شرکت اتفاق افتاد، در ظاهر چهار موضوع جداگانه بود: آنبوردینگ برای ورود، فیدبک برای گفت‌وگو درباره عملکرد، برنامه بهبود عملکرد برای اصلاح، و آفبوردینگ برای خروج. اما در سطح مدیرعامل، این‌ها چهار فرایند مستقل نیستند؛ چهار نقطه از یک زنجیره تصمیم‌گیری‌اند. اگر ورود به نقش درست طراحی نشود، انتظارات مبهم می‌مانند. اگر انتظارات مبهم بمانند، فیدبک دیر یا شخصی می‌شود. اگر فیدبک دیر شود، دوره بهبود عملکرد شبیه مجازات به نظر می‌رسد. اگر دوره بهبود به نتیجه نرسد، تصمیم خروج دشوارتر می‌شود و اگر خروج هم طراحی نشده باشد، هزینه یک تصمیم منابع انسانی مستقیماً وارد عملیات کسب‌وکار می‌شود.
در واقع بسیاری از سازمان‌ها در انتهای این زنجیره تلاش می‌کنند مسئله‌ای را حل کنند که در ابتدای زنجیره ساخته شده است. این همان نقطه‌ای است که مدیریت منابع انسانی از «اجرای فرایند» فاصله می‌گیرد و به یک مسئله حکمرانی سازمان تبدیل می‌شود.
سؤال مهم برای مدیرعامل این نیست که چه کسی را نگه داریم
مدیرعامل باید بتواند در هر لحظه به چند سؤال ساده اما سخت پاسخ دهد. آیا افراد سازمان دقیقاً می‌دانند موفقیت در نقششان چگونه سنجیده می‌شود؟ آیا مدیران، قبل از تبدیل شدن یک مسئله عملکردی به بحران، درباره آن گفت‌وگو می‌کنند؟ آیا دوره بهبود عملکرد در سازمان ابزاری واقعی برای اصلاح است یا صرفاً مقدمه‌ای برای خروج؟ و آیا اگر یک فرد کلیدی فردا سازمان را ترک کند، کسب‌وکار می‌تواند بدون شوک جدی به کار خود ادامه دهد؟
و شاید مهم‌تر از همه: آیا سازمان شما برای تصمیم‌های سخت، داده و فرایند دارد یا هنوز به قضاوت مدیران وابسته است؟ پاسخ این سؤال، مرز میان یک سازمان دارای «فرایند منابع انسانی» و یک سازمان دارای سیستم مدیریت سرمایه انسانی را مشخص می‌کند.
در سازمان اول، وقتی عملکرد فردی افت می‌کند، منابع انسانی یک فرم بهبود عملکرد ارسال می‌کند. در سازمان دوم، خیلی قبل‌تر از آن، سیستم متوجه می‌شود که انتظارات، عملکرد و ظرفیت فرد در حال فاصله گرفتن از یکدیگرند. در سازمان اول، آفبوردینگ زمانی شروع می‌شود که استعفا روی میز مدیر قرار گرفته است. در سازمان دوم، وابستگی‌های کلیدی، دانش حیاتی و ریسک خروج از قبل قابل مشاهده‌اند. و در سازمان اول، آنبوردینگ یعنی آماده کردن فرد برای شروع کار، در حالی که در سازمان دوم، آنبوردینگ یعنی کاهش ریسک شکست یک انتصاب از همان روز اول.
این تفاوت صرفاً تفاوت در بلوغ منابع انسانی نیست؛ مستقیماً به هزینه، سرعت و قابلیت پیش‌بینی کسب‌وکار مربوط می‌شود.
مدیرعامل آن روز درخواست قطع همکاری را امضا نکرد. اما مهم‌تر از آن، سازمان را از یک تصمیم عجولانه نجات داد؛ نه با بخشیدن فرد، بلکه با الزام سازمان به ارائه شواهد. آنچه تغییر کرد، منطق تصمیم‌گیری بود. از آن پس، وقتی یک مدیر عملکرد پایینی داشت، سؤال اول دیگر این نبود که «با او چه کار کنیم؟» سؤال این بود: «سیستم ما چه شواهدی دارد که نشان دهد این فرد واقعاً فرصت موفق شدن داشته است؟»
و شاید همین سؤال، یکی از ساده‌ترین راه‌ها برای تشخیص بلوغ واقعی مدیریت عملکرد در یک سازمان باشد. زیرا جایی که پاسخش روشن است، تصمیم‌های سخت هم سخت‌تر نمی‌شوند؛ فقط منصفانه‌تر می‌شوند. و سازمانی که بتواند به این سؤال پاسخ دهد، دیگر هرگز تصمیم‌هایش را به چند ثانیه سکوت در یک جلسه گره نمی‌زند.