وقتی حجم کار یک تیم بالا می‌رود، پروژه‌ای عقب می‌افتد یا یکی از اعضای تیم سازمان را ترک می‌کند، یکی از اولین راه‌حل‌هایی که به ذهن می‌رسد استخدام نیروی جدید است.
این واکنش کاملا قابل درک است. وقتی افراد یک تیم تحت فشار هستند، اضافه کردن یک نفر جدید می‌تواند در نگاه اول ساده‌ترین و سریع‌ترین راه برای کاهش بار کاری به نظر برسد. اما مسئله اینجاست که هر مشکل ظرفیتی، الزاما با اضافه کردن نیروی انسانی حل نمی‌شود.
گاهی سازمان واقعا به نیروی بیشتری نیاز دارد؛ اما گاهی چیزی که به عنوان کمبود نیرو دیده می‌شود، در واقع نتیجه فرآیند ناکارآمد، توزیع نامناسب وظایف، استفاده نکردن از ظرفیت نیروهای فعلی، ابزارهای ناکافی یا حتی کاری است که دیگر با اولویت‌های امروز سازمان تناسب ندارد.
این موضوع زمانی اهمیت بیشتری پیدا می‌کند که سازمان با محدودیت منابع و فشار برای افزایش بهره‌وری مواجه است. استخدام یک نیروی جدید فقط به معنای پرداخت حقوق نیست؛ سازمان برای جذب، آموزش، مدیریت، تجهیزات و رسیدن فرد به سطح مطلوب بهره‌وری هم هزینه می‌کند. این هزینه‌ها در بازار کار ایران سنگین‌تر هم هست؛ یافتن نیروی متخصصِ مناسب زمان‌بر است، جایگزینی یک استخدام ناموفق ماه‌ها به طول می‌انجامد و در این فاصله، کار نیمه‌کاره روی زمین می‌ماند. هزینه واقعی یک موقعیت شغلی را باید با نگاه به دو سه سال آینده سنجید، نه با عددی که در بخشنامه درخواست استخدام آمده است.
پس چرا استخدام همچنان اولین پاسخی است که سراغش می‌رویم؟ چون دیدنی‌ترین راه‌حل است. فرآیند جدید طراحی نمی‌خواهد، نرم‌افزاری خریداری نمی‌خواهد و کسی را ناچار به بازنگری کار خودش نمی‌کند. جواب بله دادن به یک درخواست استخدام، در جلسه راحت‌تر بسته می‌شود تا جوابی که بگوید اول مسئله را بررسی کنیم. سازمان‌ها معمولا برای خرج کردن بودجه استخدام فرم و روند و مصوبه دارند، اما برای پیدا کردن ریشه مشکل ظرفیتی، هیچ فرمی جایی ندارد.
بنابراین پیش از آنکه برای حل یک مشکل، یک نفر دیگر به سازمان اضافه کنیم، بهتر است یک سؤال ساده اما مهم بپرسیم: آیا واقعا به یک نیروی جدید نیاز داریم، یا داریم یک مشکل عملیاتی را با استخدام حل می‌کنیم؟
پیش از تأیید هر درخواست، مسئله را روی کاغذ بیاورید
یکی از خطاهای رایج در تصمیم‌های استخدامی این است که سازمان از نیاز به نیرو شروع می‌کند، نه از نیاز کسب‌وکار.
برای مثال، مدیر یک تیم می‌گوید: «حجم کار زیاد شده و به یک نفر دیگر نیاز داریم.»
اما این جمله هنوز یک مسئله مشخص را تعریف نکرده است. حجم کار زیاد شده، اما چرا؟ چه کاری باعث ایجاد این فشار شده؟ این وضعیت تا چه زمانی ادامه دارد؟ و آیا اضافه کردن یک نفر واقعا بهترین راه برای حل آن است؟
پیش از تأیید درخواست، بهتر است مشخص شود دقیقا چه کاری روی زمین مانده است؛ این حجم کار از چه زمانی ایجاد شده و آیا افزایش حجم کاری موقتی است یا دائمی؛ چه مقدار از زمان اعضای فعلی صرف این فعالیت‌ها می‌شود و آیا وظایف بین اعضای تیم به شکل مناسبی توزیع شده‌اند؛ آیا بخشی از فعالیت‌ها می‌تواند حذف، ساده‌سازی یا خودکار شود و آیا این فعالیت‌ها همچنان برای کسب‌وکار ارزش ایجاد می‌کنند؛ و مهم‌تر از همه، اگر این نیرو استخدام نشود، دقیقا چه مسئله‌ای برای کسب‌وکار پیش می‌آید.
این سؤالات کمک می‌کنند بین کمبود نفر و وجود یک مسئله سازمانی تفاوت قائل شویم؛ چون ممکن است سازمان برای حل مسئله‌ای که ماهیتش فرآیندی است، یک هزینه دائمی ایجاد کند؛ در حالی که با اصلاح همان فرآیند، بخش قابل توجهی از مشکل برطرف می‌شد.
در واقع اولین سؤال در یک درخواست استخدام نباید این باشد که چه کسی را پیدا کنیم؛ بلکه باید این باشد که دقیقا چه مسئله‌ای را می‌خواهیم حل کنیم.
یک راه ساده برای رسمی کردن این نگاه، تغییر خود فرم درخواست است. در بسیاری از سازمان‌ها فرم درخواست نیرو جایی برای تعداد نفرات، عنوان شغلی و سوابق مورد انتظار دارد، اما هیچ فصلی برای این سؤال ندارد که این موقعیت قرار است کدام مسئله را حل کند. اگر همان فرم یک سؤال اجباری اضافه کند، بخش بزرگی از درخواست‌ها پیش از رسیدن به جلسه تصویب، بازنویسی می‌شوند؛ بعضی‌ها حذف می‌شوند، بعضی‌ها به شکل متفاوتی صورت‌بندی می‌شوند و بعضی‌ها با استدلال قوی‌تری پایدار می‌مانند. در هر سه حالت، سازمان برنده است.
برای پاسخ به این سؤال که آیا واقعا نیروی انسانی کم داریم، بهتر است وظایف موقعیت مورد نظر را به جای عنوان شغلی بررسی کنیم. فرض کنید مدیری برای یک کارشناس جدید درخواست نیرو داده است. به جای اینکه صرفا بپرسیم این فرد چه عنوان شغلی خواهد داشت، می‌توانیم بپرسیم این فرد قرار است دقیقا چه کارهایی انجام دهد.
اگر فهرست وظایف شامل تهیه گزارش‌های هفتگی، ورود و به‌روزرسانی اطلاعات، پاسخ به درخواست‌های تکراری، هماهنگی جلسات، پیگیری چند فرآیند بین‌تیمی، تحلیل داده‌ها و ارائه پیشنهاد و ارتباط با مشتریان باشد، احتمالا همه این فعالیت‌ها به یک راه‌حل واحد نیاز ندارند. بخشی ممکن است با بازطراحی فرآیند حل شود، بخشی با توزیع مجدد کار، بخشی با اتوماسیون و بخشی واقعا به یک نیروی جدید نیاز داشته باشد.
این تفکیک اهمیت زیادی دارد؛ چون عنوان شغلی معمولا به ما نمی‌گوید که مشکل واقعی کجاست. ممکن است سازمان برای کارشناس عملیات نیرو بخواهد، اما وقتی وظایف این موقعیت را بررسی می‌کنیم، متوجه شویم چهل درصد فعالیت‌های آن ورود اطلاعات، سی درصد پیگیری‌های دستی و تنها بخش کوچکی از زمان صرف فعالیت‌های تخصصی می‌شود. در این حالت، شاید مسئله اصلی کمبود یک کارشناس نباشد؛ بلکه طراحی کار نیاز به بازنگری داشته باشد.
آن عدد چهل درصد را نباید فقط یک آمار خواند. اگر حقوق ماهانه این موقعیت را در بیاورید و چهل درصدش را ضرب در دوازده کنید، عدد سالانه‌ای به دست می‌آید که سازمان بابت کار تکراری پرداخت می‌کند؛ پولی که یا باید صرف بازطراحی شود یا اگر واقعا کار تخصصی پشت آن است، به نیرویی برسد که از پس آن بربیاید. بدون این حساب سرانگشتی، درخواست استخدام همیشه قابل دفاع به نظر می‌رسد؛ با این حساب، شفاف می‌شود سازمان دقیقا چه چیزی می‌خرد.
ابزار عملی برای همین تفکیک هم ساده است: از تیم بخواهید دو هفته، زمان خود را به تفکیک فعالیت‌ها یادداشت کنند. نه گزارش مفصل، فقط یک جدول ساده از چه کاری، چند ساعت. در بیشتر موارد همین تصویر دو هفته‌ای، خودِ مدیری که درخواست داده را غافلگیر می‌کند؛ چون تا آن روز تصور دقیقی از اینکه زمان تیمش کجا می‌رود نداشته است.
بنابراین سؤال درست همیشه این نیست که چه کسی را استخدام کنیم؛ بلکه ابتدا باید پرسید چه کاری باید انجام شود و بهترین راه برای انجام آن چیست.
وقتی کمبود نیرو در واقع مشکل فرآیند است
فرض کنید یک واحد خدمات مشتری اعلام می‌کند که حجم درخواست‌ها افزایش پیدا کرده و برای پاسخ‌گویی به مشتریان به دو نیروی جدید نیاز دارد. در نگاه اول، درخواست منطقی به نظر می‌رسد. تعداد درخواست‌ها افزایش پیدا کرده، کارکنان فعلی تحت فشار هستند و زمان پاسخ‌گویی نیز بیشتر شده است.
اما سازمان پیش از تأیید استخدام، فرآیند را بررسی می‌کند. مشخص می‌شود بخش قابل توجهی از زمان کارشناسان صرف پاسخ دادن به سؤالات تکراری، جست‌وجوی اطلاعات در چند سیستم مختلف و انتقال دستی درخواست‌ها بین واحدها می‌شود. در مرحله بعد روشن می‌شود بخشی از سؤالات پرتکرار می‌تواند با یک پایگاه دانش پاسخ داده شود، بخشی از ورود اطلاعات می‌تواند خودکار شود و بخشی از درخواست‌ها هم به دلیل نبود یک فرآیند مشخص، چند بار بین واحدها جابه‌جا می‌شوند.
در این شرایط، استخدام دو نفر جدید ممکن است در کوتاه‌مدت فشار را کاهش دهد، اما مشکل اصلی را حل نمی‌کند. سازمان عملا دو نفر دیگر را وارد همان فرآیند ناکارآمد کرده است. راه‌حل می‌تواند ترکیبی از بازطراحی فرآیند، اتوماسیون و در نهایت استخدام یک نیروی جدید باشد.
ادامه این قصه هم قابل حدس زدن است. دو نفری که وارد فرآیند معیوب می‌شوند، اول ماه‌ها عادت می‌کنند به اینکه بخشی از وقتشان صرف کار بیهوده شود؛ بعد دلسرد می‌شوند؛ و وقتی نیروی جوان و توانمندی دلسرد می‌شود، دیر یا زود اصراف می‌دهد. آن وقت سازمان دوباره در همان نقطه اول ایستاده است: کمبود نیرو، فشار کار و یک درخواست استخدام جدید؛ این بار برای جایگزین کسی که خودش تازه آورده بود. هزینه‌ای که در ابتدا دو نفر به نظر می‌رسید، در نهایت به چهار نفر و دو چرخه استخدام می‌رسد.
این مثال یک نکته مهم را نشان می‌دهد: افزایش حجم کار الزاما به معنای افزایش نیروی انسانی نیست؛ ابتدا باید مشخص شود چه چیزی باعث ایجاد این حجم کار شده است. حتی در مواردی که پس از اصلاح فرآیند هنوز به نیروی جدید نیاز باشد، کیفیت تصمیم بهتر خواهد بود؛ زیرا سازمان دقیقا می‌داند این نیرو قرار است کدام بخش از کار را بر عهده بگیرد و شرح وظایفش از دل واقعیت بیرون می‌آید، نه از روی الگوی شرح وظایف موقعیت‌های قبلی.
گاهی هم نشانه‌های کمبود نیرو اصلا از تعداد افراد نمی‌آیند. فرض کنید یک تیم مالی هر ماه برای تهیه گزارش‌های مدیریتی چند روز بیشتر از زمان مورد انتظار صرف می‌کند و مدیر تیم درخواست استخدام یک حسابدار جدید می‌دهد. اما وقتی فرآیند بررسی می‌شود، مشخص می‌شود اطلاعات مورد نیاز گزارش از چند فایل مختلف جمع‌آوری می‌شود، فرمت داده‌ها یکسان نیست و بخش زیادی از زمان تیم صرف اصلاح و تطبیق اطلاعات می‌شود. در این شرایط، اضافه کردن یک حسابدار ممکن است فقط یک نفر دیگر را به چرخه ورود و اصلاح اطلاعات اضافه کند. اگر مشکل اصلی کیفیت و جریان داده باشد، راه‌حل مؤثرتر می‌تواند استانداردسازی فایل‌ها، اصلاح فرآیند ثبت اطلاعات یا ایجاد یک گزارش خودکار باشد.
اینجاست که تفاوت میان کار زیاد و کار اضافی اهمیت پیدا می‌کند. ممکن است کارکنان واقعا ساعت‌های زیادی کار کنند، اما همه این زمان الزاما صرف ایجاد ارزش برای سازمان نشود. یک تیم می‌تواند بسیار مشغول باشد، اما بخشی از این مشغولیت ناشی از تکرار، دوباره‌کاری، انتظار، هماهنگی‌های غیرضروری و اصلاح خطاهای قبلی باشد. در چنین شرایطی، افزایش تعداد کارکنان ممکن است حتی هزینه این ناکارآمدی را بیشتر کند؛ چون هر نفر جدید خطوط ارتباطی تیم را بیشتر می‌کند و هماهنگی، که همین حالا هم بخشی از مشکل است، سنگین‌تر می‌شود.
نکته ظریف این است که کار اضافی همیشه برای خود تیم هم دیده نمی‌شود. کارمندی که عادت کرده هر ماه داده‌ها را دستی تطبیق دهد، این کار را بخشی از شغلش می‌داند، نه یک علامت خطر. فشاری که از بیرون به عنوان کمبود نیرو دیده می‌شود، از درون تیم معمولا به عنوان روال عادی ثبت شده است. به همین دلیل است که این تشخیص را نمی‌توان به تیم واگذار کرد؛ باید با نگاه بیرونی و سؤالاتی که بالا آمد، بیرون کشیده شود.
خروج یک نفر، سفارش استخدام نیست
این موضوع در مورد جایگزینی کارکنان اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. وقتی یکی از کارکنان استعفا می‌دهد، واکنش طبیعی سازمان ممکن است این باشد که باید سریع جایگزینش کنیم. اما خروج یک نفر لزوما به این معنا نیست که همان شغل، با همان شرح وظایف و با همان ظرفیت، هنوز مورد نیاز سازمان است.
فرض کنید یک کارشناس در تیمی از سازمان خارج شده است. این فرد در زمان استخدام خود مسئولیت‌هایی داشته که بخشی از آنها طی دو سال گذشته به دلیل تغییر سیستم‌ها حذف شده و بخشی نیز میان سایر اعضای تیم توزیع شده است. با این حال، سازمان صرفا بر اساس شرح شغل قدیمی برای جذب فرد جدید اقدام می‌کند. در این حالت، سازمان در واقع یک شغل متعلق به گذشته را دوباره استخدام می‌کند، نه یک نیاز واقعی امروز را.
پیش از جایگزینی بهتر است پرسید: اگر امروز این موقعیت را نداشتیم، آیا باز هم آن را ایجاد می‌کردیم؟ اگر پاسخ مثبت است، استخدام احتمالا توجیه دارد. اگر نه، شاید خروج آن فرد فرصتی برای بازطراحی نقش و فرآیند باشد. این سؤال به‌خصوص برای موقعیت‌هایی مهم است که مدت زیادی از ایجاد آنها گذشته و ممکن است فناوری، ساختار سازمان یا اولویت‌های کسب‌وکار در این مدت تغییر کرده باشد.
این سؤال را شاید بتوان مهم‌ترین آزمون این مقاله دانست، چون خروج کارکنان دقیقا همان بازه‌ای است که سازمان در کمترین حالت آمادگی فکر کردن را دارد. استعفا خبر ناخوشایندی است، جای خالی سریع احساس می‌شود و فشار برای پر کردن آن بالا می‌گیرد. اما همین لحظه، تنها فرصتی است که بدون مقاومت درونی، می‌توان شرح یک شغل را از صفر نوشت. وقتی کسی پشت میز نیست، هیچکس از دست دادن سهمش نمی‌ترسد و بازطراحی نقش، هزینه عاطفی ندارد. موقعیت خالی، پنجره‌ای است که معمولا به سرعت بسته می‌شود؛ مدیر منابع انسانی می‌تواند مواظب باشد این پنجره قبل از فکر کردن بسته نشود.
یک آزمون ساده هم برای شرح وظایف قدیمی وجود دارد: اگر برای هر بند آن بپرسید این وظیفه امسال چند بار واقعا انجام شده و چه ارزشی داشته، معمولا چند بند پیدا می‌شود که یا حذف شده‌اند یا به درد دیگری رفته‌اند. سازمانی که این شرح را بدون تغییر دوباره آگهی می‌کند، در واقع حافظه سازمان را استخدام می‌کند، نه نیاز آینده را.
ظرفیت‌هایی که قبل از تبلیغ استخدام دیده نمی‌شوند
قبل از ایجاد یک موقعیت جدید، باید به ظرفیت موجود سازمان هم نگاه کرد. گاهی یک سازمان نیروی کافی دارد، اما مهارت و ظرفیت افراد با وظایفی که انجام می‌دهند هم‌راستا نیست. ممکن است بخشی از کارهای یک تیم در تیم دیگری انجام شود؛ یک کارشناس زمان زیادی را صرف فعالیت‌هایی کند که می‌توان به فرد دیگری واگذار کرد؛ بخشی از ظرفیت یک نیروی متخصص صرف کارهای اداری و تکراری شود؛ یا مهارت‌هایی در تیم وجود داشته باشد که به دلیل طراحی فعلی کار، به درستی استفاده نمی‌شوند.
برای مثال، ممکن است یک نیروی متخصص بخش زیادی از زمان خود را صرف تهیه گزارش‌های دستی، پیگیری ایمیل‌ها یا ورود اطلاعات کند؛ در حالی که بخش اصلی ارزش این نقش قرار است از تحلیل، تصمیم‌گیری و حل مسئله ایجاد شود.
در چنین شرایطی، اولین سؤال نباید این باشد که چند نفر دیگر لازم داریم. سؤال بهتر این است: چطور می‌توانیم زمان و ظرفیت نیروی موجود را به کارهای ارزش‌آفرین‌تری اختصاص دهیم؟
این موضوع فقط به معنای افزایش بهره‌وری نیست. استفاده بهتر از ظرفیت موجود می‌تواند به کارکنان اجازه دهد روی فعالیت‌هایی تمرکز کنند که واقعا به تخصص و قضاوت انسانی آنها نیاز دارد. در نتیجه، گاهی بهینه‌سازی کار یک نفر می‌تواند ارزشی بیشتر از اضافه کردن یک نفر دیگر ایجاد کند. اثر دوم اما کمتر دیده می‌شود: متخصصی که سال‌ها تجربه و تحصیلاتش را پشت کارهای تکراری هدر می‌بیند، آرام‌آرام انگیزه‌اش را از دست می‌دهد و اگر برود، سازمان همان نیروی گران را از دست داده و باید هزینه جایگزینی را هم بپردازد. اصلاح طراحی کار، هم‌زمان هم بهره‌وری را بالا می‌برد و هم ریسک از دست دادن افراد کلیدی را کم می‌کند؛ یعنی همان کاری که مدیر امیدوار بود با یک استخدام جدید انجام شود.
یکی دیگر از اشتباهات رایج، تبدیل یک نیاز موقت به یک هزینه دائمی است. فرض کنید یک شرکت به دلیل اجرای یک پروژه بزرگ، برای چهار ماه با حجم کاری غیرمعمول مواجه شده است. اگر سازمان این وضعیت را به عنوان یک نیاز دائمی در نظر بگیرد و برای آن نیروی تمام وقت استخدام کند، ممکن است پس از پایان پروژه با موقعیتی مواجه شود که دیگر حجم کاری کافی برای آن وجود ندارد. در چنین شرایطی، گزینه‌هایی مانند نیروی پروژه‌ای، برون‌سپاری یا جابه‌جایی موقت منابع ممکن است منطقی‌تر باشند.
بنابراین یکی از مهم‌ترین سؤالات قبل از استخدام این است که این نیاز تا چه زمانی وجود خواهد داشت. اگر پاسخ سه ماه، تا پایان پروژه یا تا راه‌اندازی سیستم جدید باشد، احتمالا باید گزینه‌های دیگری را هم در کنار استخدام دائمی بررسی کرد. از طرف دیگر، اگر مشخص شود که این افزایش تقاضا بخشی از یک روند پایدار کسب‌وکار است، آن وقت استخدام می‌تواند تصمیم منطقی‌تری باشد. پس مدت زمان نیاز یکی از عواملی است که باید در کنار حجم کار بررسی شود.
مقایسه هزینه دو مسیر هم معمولا تصویر را روشن‌تر می‌کند. استخدام دائمی فقط حقوق نیست؛ بیمه، مزایا، فضای کار و هزینه مدیریت را هم در سال‌های آینده به سازمان تحمیل می‌کند، حتی وقتی کار تمام شده است. در مقابل، نیروی پروژه‌ای یا برون‌سپاری ممکن است در واحد زمان گران‌تر به نظر برسد، اما وقتی پروژه تمام می‌شود، هزینه هم تمام می‌شود. تصمیم درست از مقایسه سطح حقوق بیرون نمی‌آید؛ از مقایسه کل هزینه در کل دوره نیاز بیرون می‌آید.
از تصمیم استخدام به طراحی کار؛ شش پرسشی که مسیر را عوض می‌کنند
همه کارها به استخدام نیاز ندارند. بعد از مشخص شدن وظایف، می‌توان هر فعالیت را در یکی از چند دسته قرار داد. کارهای تکراری و قابل پیش‌بینی معمولا با اتوماسیون و ابزار قابل مدیریت‌اند؛ فعالیت‌هایی که بین چند نفر پخش شده‌اند با بازطراحی فرآیند سر و سامان می‌گیرند؛ کارهایی که با ظرفیت موجود قابل انجام‌اند با توزیع مجدد وظایف حل می‌شوند؛ فعالیت‌های موقت و پروژه‌ای می‌توانند به نیروی پروژه‌ای یا برون‌سپاری سپرده شوند؛ و در نهایت کارهای تخصصی و مستمر، به‌خصوص آنهایی که به قضاوت، تعامل و تصمیم‌گیری نیاز دارند، واقعا به استخدام، و گاهی پیش از آن به توسعه یا جذب نیروی مناسب، نیاز پیدا می‌کنند.
البته یک موقعیت شغلی معمولا ترکیبی از این فعالیت‌هاست؛ بنابراین هدف، انتخاب یکی از این گزینه‌ها به صورت صفر و یکی نیست. ممکن است نتیجه بررسی این باشد که سی درصد از فعالیت‌ها خودکار شود، بخشی بین اعضای تیم توزیع شود و برای بخش باقی‌مانده یک نیروی جدید استخدام شود. این دقیقا همان جایی است که تصمیم‌گیری درباره نیروی انسانی از یک تصمیم ساده استخدام کنیم یا نکنیم، به یک تصمیم طراحی کار تبدیل می‌شود. ترتیب بررسی این گزینه‌ها هم تصادفی نیست؛ در عمل، ترتیب منطقی از حذف و بازطراحی شروع می‌شود، بعد خودکارسازی، سپس توزیع مجدد کار، بعد برون‌سپاری و نیروی پروژه‌ای، و در انتها استخدام. استخدام آخرین حلقه این زنجیره است، نه اولین واکنش به فشار کار.
در نهایت، اگر بعد از بررسی فرآیند، ظرفیت تیم و توزیع کار به این نتیجه رسیدیم که استخدام ضروری است، باید بتوانیم به یک سؤال ساده پاسخ دهیم: این فرد چه ارزش جدیدی برای سازمان ایجاد خواهد کرد؟ یک موقعیت شغلی جدید باید بتواند به یک نیاز مشخص کسب‌وکار متصل شود؛ مثلا افزایش ظرفیت تولید یا ارائه خدمت، کاهش زمان انجام یک فرآیند، بهبود تجربه مشتری، ورود به یک بازار یا پروژه جدید، کاهش بار کاری یک تیم کلیدی یا ایجاد یک قابلیت تخصصی که در سازمان وجود ندارد.
در این حالت، استخدام دیگر صرفا اضافه کردن یک نفر به سازمان نیست؛ بلکه سرمایه‌گذاری برای ایجاد یک ظرفیت جدید در سازمان است. اگر نتوانیم توضیح دهیم که فرد جدید دقیقا چه خروجی یا ظرفیتی ایجاد می‌کند، احتمالا هنوز مسئله را به اندازه کافی تعریف نکرده‌ایم. و تجربه نشان داده موقعیتی که ارزش روشنی ندارد، معمولا بدترین سرنوشت را پیدا می‌کند: فرد تازه‌وارد بدون کار مشخص، دستیار همه می‌شود، در هیچ چیز عمیق نمی‌شود و بعد از یک سال یا رفته است یا به کسی تبدیل شده که سازمان بابتش هزینه می‌دهد اما کسی نمی‌داند خروجی‌اش چیست.
حتی برای موقعیت‌های پشتیبانی و غیرمستقیم نیز می‌توان این ارزش را تعریف کرد. برای مثال، ممکن است استخدام یک نیروی منابع انسانی باعث کاهش زمان جذب، کاهش زمان پاسخ‌گویی به مدیران یا افزایش ظرفیت تیم برای پوشش موقعیت‌های بیشتر شود. بنابراین ارزش استخدام لزوما به معنای درآمد مستقیم نیست؛ می‌تواند در قالب کاهش هزینه، کاهش زمان، کاهش ریسک، افزایش ظرفیت یا بهبود کیفیت نیز ایجاد شود.
برای اینکه این نگاه در فرآیندهای سازمان قابل استفاده باشد، می‌توان پیش از تأیید هر درخواست نیروی جدید شش پرسش را به ترتیب پاسخ داد. نخست اینکه مسئله چیست و دقیقا چه کاری انجام نمی‌شود یا با چه مشکلی مواجهیم. دوم اینکه علت چیست و آیا مسئله ناشی از کمبود ظرفیت است یا فرآیند، ابزار و توزیع کار. سوم اینکه آیا ظرفیت موجود بررسی شده است و آیا امکان جابه‌جایی وظایف، توسعه مهارت یا استفاده بهتر از نیروهای فعلی وجود دارد. چهارم اینکه گزینه‌های جایگزین چیست و آیا می‌توان مسئله را با بازطراحی، ساده‌سازی، اتوماسیون، برون‌سپاری یا نیروی پروژه‌ای حل کرد. پنجم اینکه این نیاز دائمی است یا اگر فقط برای یک پروژه یا دوره مشخص وجود دارد، آیا استخدام دائمی بهترین گزینه است. و ششم اینکه اگر استخدام کنیم خروجی چیست و این فرد چه مسئله‌ای را حل می‌کند و چه ارزش قابل توجهی برای کسب‌وکار ایجاد خواهد کرد.
این شش پرسش را بهتر است یک جلسه کوتاه و بدون تشریفات پاسخ داد: مدیر درخواست‌کننده، مدیر منابع انسانی و کسی که بودجه را تأیید می‌کند، دور یک میز. خروجی این جلسه ممکن است تأیید استخدام باشد، ممکن است بازطراحی موقعیت و ممکن است یک تعلیق شش‌ماهه تا روشن‌تر شدن روند کار. هر سه پاسخ، در مقایسه با تأیید بدون سؤال، برای سازمان یک پیروزی محسوب می‌شود.
این چارچوب قرار نیست فرآیند استخدام را دشوار یا طولانی کند؛ هدف آن این است که سازمان مطمئن شود قبل از ایجاد یک هزینه دائمی، مسئله واقعی را شناسایی کرده است. اجرای آن هم به زمان زیادی نیاز ندارد؛ همان دو هفته یادداشت زمان، یک جلسه یک‌ساعته و کمی شفافیت در اعداد، معمولا کافی است تا تصویر کاملا تغییر کند.
برای مدیران ایرانی که این روزها بودجه هر واحد زیر ذره‌بین است، این تغییر نگاه یک فایده شخصی هم دارد: درخواست استخدامی که با پاسخ به این شش پرسش پشتیبانی شود، در جلسات بودجه خیلی راحت‌تر مصوب می‌شود؛ چون نشان می‌دهد پشت آن فشار لحظه‌ای نیست، تحلیل است. مدیری که می‌تواند توضیح دهد این موقعیت دقیقا چه مسئله‌ای را حل می‌کند و چرا گزینه‌های دیگر کافی نیستند، هم اعتبارش بالاتر می‌رود و هم شانس بیشتری برای جذب منابع در موارد واقعا مهم دارد.
استخدام نیروی جدید همیشه راه‌حل اشتباهی نیست. در بسیاری از موارد، واقعا به نیروی بیشتری نیاز داریم. اما تصمیم درست زمانی گرفته می‌شود که سازمان ابتدا مسئله را بشناسد و بعد بین گزینه‌های مختلف انتخاب کند.
در شرایطی که سازمان‌ها باید هم‌زمان مراقب هزینه‌ها و بهره‌وری خود باشند، هر موقعیت شغلی جدید باید بتواند پاسخ روشنی برای یک نیاز کسب‌وکار داشته باشد. هدف این نیست که سازمان را از استخدام منصرف کنیم؛ هدف این است که مطمئن شویم هر استخدام، پاسخی به یک نیاز واقعی است، نه واکنشی سریع به یک علامت موقت.
چون ممکن است یک تیم واقعا تحت فشار باشد، اما پاسخ این فشار لزوما یک نفر جدید نباشد. ممکن است پاسخ، یک فرآیند بهتر باشد؛ یک ابزار مناسب‌تر؛ یک توزیع کار منطقی‌تر؛ یک نقش بازطراحی‌شده؛ یا در نهایت، واقعا یک نیروی جدید.
بنابراین سؤال مهم قبل از ایجاد هر موقعیت جدید این نیست که چه کسی را استخدام کنیم؛ بلکه این است که چه مسئله‌ای داریم و آیا استخدام واقعا بهترین راه برای حل آن مسئله است. همین تغییر کوچک در نوع سؤال می‌تواند از ایجاد هزینه‌های غیرضروری جلوگیری کند و کمک کند منابع انسانی سازمان دقیقا جایی سرمایه‌گذاری شود که بیشترین ارزش را برای کسب‌وکار ایجاد می‌کند.