یک صبح شنبه معمولی، کمی قبل از گرم شدن جلسه هفتگی، پیامکی به گوشی مدیرعامل می‌رسد: «استعفام را ثبت کردم؛ امروز آخرین روز کاری‌ام است.» فرستنده مدیر فروش است؛ همان کسی که بیشتر مشتریان کلیدی شرکت را از طریق او می‌شناسند. هنوز چای جلسه سرد نشده که سؤال‌ها پشت هم می‌آیند. قرارداد آن مشتری بزرگ کجاست؟ مذاکره قیمت سال آینده به کجا رسیده بود؟ وعده‌ای که به توزیع‌کننده جنوب داده شده، سند دارد؟ و در پایان، سؤالی که هیچ‌کس جوابش را ندارد: حالا چه کسی؟
صحنه‌هایی شبیه این هر سال در ده‌ها سازمان ایرانی تکرار می‌شود و تقریبا هیچ سازمانی برایش آماده نیست؛ چون در تقویم ریسک، برای این اتفاق خانه‌ای رزرو نشده است.
در بسیاری از سازمان‌ها وقتی درباره ریسک صحبت می‌شود، ذهن مدیران به سمت ریسک‌های مالی، حقوقی، عملیاتی، امنیت اطلاعات یا ریسک بازار می‌رود. برای بسیاری از مدیران این ریسک‌ها قابل اندازه‌گیری، قابل گزارش و در نتیجه قابل مدیریت‌تر به نظر می‌رسند. اما در میان تمام این ریسک‌ها یک دسته وجود دارد که معمولا دیرتر دیده می‌شود و زمانی اهمیت واقعی خود را نشان می‌دهد که دیگر فرصت چندانی برای واکنش نمانده است: ریسک‌های منابع انسانی و سرمایه انسانی.
سازمانی را تصور کنید که مدیرعامل آن سال‌ها یکی از اصلی‌ترین تصمیم‌گیرندگان شرکت بوده، مدیر فروش بخش عمده روابط تجاری با مشتریان کلیدی را در اختیار دارد، مدیر فنی تنها فردی است که معماری سیستم را به‌طور کامل می‌شناسد و مدیر منابع انسانی نیز بخش بزرگی از دانش مربوط به افراد، ساختارها و تصمیم‌های حساس سازمان را در ذهن خود نگه داشته است. روی کاغذ همه‌چیز طبیعی به نظر می‌رسد. اما کافی است یکی از این افراد ناگهان سازمان را ترک کند، برای مدتی طولانی در دسترس نباشد یا حتی صرفا تصمیم بگیرد نقش خود را تغییر دهد. در این لحظه سازمان با یک سؤال اساسی مواجه می‌شود: آیا برای نبودن این فرد آماده بوده‌ایم؟
این دقیقا همان‌جایی است که موضوع جانشین پروری از یک اقدام منابع انسانی به یک مسئله استراتژیک برای مدیرعامل و تیم ارشد سازمان تبدیل می‌شود. جانشین پروری در معنای واقعی خود صرفا تهیه یک فهرست از افرادی نیست که شاید روزی بتوانند جای مدیران فعلی را بگیرند. جانشین پروری بخشی از معماری تاب‌آوری سازمان است؛ سازوکاری برای اینکه مجموعه بتواند در مواجهه با خروج، جابه‌جایی، بازنشستگی، استعفا یا از دست رفتن افراد کلیدی، بدون ایجاد اختلال جدی به فعالیت خود ادامه دهد.
ریسکی که در هیچ گزارش مالی دیده نمی‌شود
ریسک منابع انسانی را می‌توان احتمال وقوع رویدادهایی دانست که به واسطه افراد، ساختار نیروی انسانی، تصمیم‌های مدیریتی یا فقدان قابلیت‌های موردنیاز، توان سازمان برای دستیابی به اهداف خود را تحت تأثیر قرار می‌دهد.
این ریسک شکل‌های متفاوتی دارد؛ از خروج ناگهانی یک مدیر کلیدی گرفته تا کمبود یک مهارت حیاتی، وابستگی بیش از حد به یک فرد، از دست رفتن دانش سازمانی، ناتوانی در جذب استعدادهای مناسب، فرسودگی مدیران، کاهش مشارکت کارکنان و حتی نبود فردی که در شرایط بحرانی بتواند مسئولیت یک واحد را بر عهده بگیرد.
نکته مهم این است که بسیاری از این ریسک‌ها در صورت‌های مالی سازمان دیده نمی‌شوند؛ دست‌کم تا زمانی که به یک بحران واقعی تبدیل نشده‌اند. ترازنامه از رابطه‌ای که قرار است فردا قطع شود خبری نمی‌دهد و برای وابستگی به یک نفر هم عددی نمی‌سازد. ریسکی که عدد ندارد، داستان دارد؛ و داستان‌ها معمولا بعد از وقوع حادثه تعریف می‌شوند.
وقتی یک مدیر فروش کلیدی سازمان را ترک می‌کند، هزینه واقعی خروج او فقط حقوق و مزایای آن فرد نیست. بخشی از ارتباطات مشتریان، شناخت بازار، تجربه مذاکره‌ها، تاریخچه تصمیم‌ها و حتی اعتماد ایجادشده میان سازمان و مشتری ممکن است همراه او از سازمان خارج شود. اگر پیدا کردن جایگزین دو ماه طول بکشد و آشنا شدن او با مشتریان چند ماه دیگر، عملا نیمی از یک سال صرف جبران اتفاقی می‌شود که می‌شد برایش از ماه‌ها قبل آماده بود.
وقتی یک مدیر فنی استعفا می‌دهد، ممکن است پروژه‌ها متوقف نشوند، اما سرعت تصمیم‌گیری کاهش پیدا می‌کند، وابستگی به چند نفر باقی‌مانده بیشتر می‌شود و زمان زیادی صرف انتقال دانشی می‌شود که می‌شد زودتر و آرام‌تر منتقلش کرد. و وقتی مدیرعامل یک شرکت برای مدتی از دسترس خارج می‌شود، اگر تصمیم‌گیری‌ها بیش از حد به شخص او گره خورده باشند، سازمان ممکن است با چیزی فراتر از یک خلأ مدیریتی مواجه شود: خلأ تصمیم‌گیری.
بنابراین مسئله اصلی این نیست که «اگر فلان فرد برود چه کسی جای او می‌نشیند؟» سؤال مهم‌تر این است که اگر فردا یکی از افراد کلیدی سازمان دیگر در دسترس نباشد، سازمان چقدر می‌تواند بدون افت جدی عملکرد به مسیر خود ادامه دهد؟ این همان نقطه اتصال مدیریت ریسک منابع انسانی با جانشین پروری است.
خطر، رفتن افراد نیست؛ وابستگی به آن‌هاست
یکی از اشتباهات رایج در مدیریت سرمایه انسانی این است که ریسک را صرفا با احتمال خروج کارکنان تعریف کنیم. در حالی که یک سازمان ممکن است نرخ خروج بسیار پایینی داشته باشد اما همچنان از منظر منابع انسانی بسیار پرریسک باشد.
فرض کنید یک شرکت پانصد نفر نیروی انسانی دارد، اما دانش و اختیار تصمیم‌گیری درباره بخش مهمی از کسب‌وکار عملا در اختیار ده نفر است. در این شرایط تعداد کارکنان سازمان پانصد نفر است، اما ظرفیت تاب‌آوری انسانی آن ممکن است به مراتب کمتر از چیزی باشد که در ظاهر به نظر می‌رسد. این وضعیت را می‌توان وابستگی به افراد کلیدی نامید.
وابستگی زمانی شکل می‌گیرد که انجام یک فرایند، تصمیم‌گیری درباره یک موضوع، ارتباط با یک مشتری یا حل یک مسئله حیاتی بیش از اندازه به یک فرد خاص گره بخورد. در چنین شرایطی آن فرد از یک کارمند یا مدیر به یک نقطه شکست برای سازمان تبدیل می‌شود؛ نقطه‌ای که اگر بشکند، بخش بزرگی از ساختمان روی دست‌ها می‌ماند.
نگران‌کننده این است که وابستگی بی‌صدا رشد می‌کند. هیچ روز خاصی در تقویم سازمان نیست که روی آن نوشته شده باشد «امروز شرکت وابسته‌تر از دیروز شد». این اتفاق در دل موفقیت‌ها رخ می‌دهد؛ با هر پروژه‌ای که فقط یک نفر کامل فهمیده، با هر مشتری‌ای که فقط یک نفر می‌شناسد و با هر تصمیمی که منطقش فقط در ذهن یک نفر است. سازمان‌ها معمولا بعد از یک خروج می‌فهمند که چقدر وابسته بوده‌اند و آن موقع دیگر برای پیشگیری دیر است.
این وابستگی لزوما نتیجه عملکرد ضعیف مدیریت نیست. گاهی دقیقا برعکس است. یک فرد بسیار توانمند، سال‌ها در سازمان باقی مانده، عملکرد فوق‌العاده‌ای داشته و به‌تدریج حجم زیادی از دانش و مسئولیت به او منتقل شده است. سازمان نیز به دلیل اعتماد بالا کارها را به او سپرده است. مشکل زمانی ایجاد می‌شود که سازمان فراموش کند دانش متعلق به سازمان است، نه به فرد. اگر اطلاعات حیاتی، روابط کلیدی، منطق تصمیم‌گیری و تجربه‌های مهم در ذهن یک نفر باقی بماند، سازمان عملا بخشی از سرمایه خود را به شکل شخصی و غیرقابل انتقال نگهداری می‌کند. پول داخل صندوق متعلق به شرکت است، اما دانشی که در ذهن یک نفر نشسته تا وقتی منتقل نشود فقط به او تعلق دارد؛ و این دارایی می‌تواند با یک استعفا یک‌شبه صفر شود.
اینجاست که جانشین پروری اهمیت پیدا می‌کند.
جانشین پروری چه هست و چه نیست
جانشین پروری (Succession Planning) فرایندی نظام‌مند برای شناسایی نقش‌های حیاتی سازمان، شناسایی استعدادهای بالقوه برای تصدی این نقش‌ها و آماده‌سازی تدریجی افراد برای پذیرش مسئولیت‌های آینده است.
اما این تعریف در صورتی کامل است که یک نکته مهم به آن اضافه کنیم: جانشین پروری فقط درباره جایگزین کردن مدیران نیست. یک برنامه واقعی جانشین پروری باید بتواند به سازمان پاسخ دهد که برای نقش‌های حیاتی خود در سه وضعیت چه برنامه‌ای دارد: اگر فرد فعلی ناگهان از سازمان خارج شود، اگر در کوتاه‌مدت امکان ادامه فعالیت نداشته باشد، و اگر در افق میان‌مدت یا بلندمدت نیاز به انتقال مسئولیت ایجاد شود.
به همین دلیل جانشین پروری را نباید با «تعیین جانشین مدیرعامل» اشتباه گرفت. در یک سازمان بالغ، نقش‌های حیاتی می‌توانند شامل مدیرعامل، مدیر مالی، مدیر فروش، مدیر منابع انسانی، مدیر فناوری، مدیر عملیات، مدیر کارخانه، مدیر محصول یا حتی برخی متخصصان بسیار خاص باشند؛ نقش‌هایی که نبود صاحب آن‌ها می‌تواند به شکل مستقیم بر درآمد، عملیات، مشتری یا اعتبار سازمان تأثیر بگذارد. گاهی یک کارشناس باتجربه در دل یک فرایند، حیاتی‌تر از یک مدیر با عنوان پرطمطراق است.
تفاوت جانشین پروری با جذب بیرونی هم همین‌جاست. برای پوشش هر نقش حیاتی دو راه وجود دارد: خریدن قابلیت از بازار یا ساختن آن درون سازمان. جذب بیرونی برای برخی موقعیت‌ها ضروری است، اما گران است، ریسک سازگاری دارد و در بازارهایی که استعداد کمیاب است ممکن است ماه‌ها طول بکشد. سازمانی که مسیر توسعه داخلی را جدی گرفته در برابر این نوسان‌ها مصون‌تر است؛ چون وقتی بازار بسته می‌شود، نیمکت ذخیره داخلی باز است.
بنابراین سؤال اصلی برنامه جانشین پروری این نیست که «چه کسی مدیر بعدی خواهد بود؟» بلکه این است که کدام قابلیت‌ها و نقش‌ها برای تداوم سازمان حیاتی هستند و اگر صاحب فعلی آن‌ها نباشد، چگونه این قابلیت حفظ خواهد شد؟
چرا بیشتر برنامه‌های جانشین پروری روی کاغذ می‌مانند
یکی از دلایل اصلی شکست برنامه‌های جانشین پروری این است که سازمان‌ها آن را به یک پروژه منابع انسانی تبدیل می‌کنند. واحد HR فهرستی از افراد مستعد تهیه می‌کند، مدیران درباره گزینه‌ها نظر می‌دهند، یک ماتریس استعداد تشکیل می‌شود و در نهایت گزارشی ارائه می‌شود که ممکن است حتی بسیار حرفه‌ای باشد. اما اگر این فرایند به تصمیم‌های واقعی کسب‌وکار متصل نشود، احتمالا اثر آن محدود خواهد بود. فایلی که هر سال یک بار به‌روز می‌شود، برای هیچ‌کس جانشین نمی‌سازد.
یک مانع پنهان دیگر، خود فرهنگ سازمان است. در برخی شرکت‌ها مدیران از شناسایی جانشین طفره می‌روند؛ چون احساس می‌کنند تربیت جایگزین یعنی به رسمیت شناختن این که روزی جای‌شان خالی خواهد بود، یا حتی آماده کردن کسی که روزی رقیب‌شان می‌شود. تا وقتی این نگاه حاکم باشد، هر ماتریس استعدادی در بهترین حالت یک نمایش است. فرهنگی که تربیت نفرات بعدی را به مدیران ارزش می‌دهد، در واقع سخت‌ترین حلقه مفقوده این برنامه را کامل می‌کند.
جانشین پروری زمانی معنا پیدا می‌کند که مدیرعامل و مدیران ارشد سازمان آن را بخشی از مسئولیت مدیریتی خود بدانند. هیچ مدیرعاملی نمی‌تواند ادعا کند که استراتژی سازمان اهمیت دارد، اما درباره اینکه چه کسی سه سال بعد قابلیت اجرای آن استراتژی را خواهد داشت، برنامه‌ای نداشته باشد. استراتژی بدون قابلیت اجرایی افراد، صرفا یک سند است.
برای مثال اگر سازمان تصمیم گرفته است طی سه سال آینده وارد بازار جدیدی شود، ساختار فروش خود را توسعه دهد یا یک تحول دیجیتال گسترده اجرا کند، باید بداند چه قابلیت‌های انسانی برای اجرای این برنامه لازم است. آیا مدیران فعلی چنین قابلیت‌هایی را دارند؟ اگر ندارند، چه کسی باید آن‌ها را کسب کند؟ آیا استعداد داخلی وجود دارد؟ و چه میزان زمان برای آماده‌سازی آن‌ها لازم است؟ در همین‌جا جانشین پروری با برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی انسانی پیوند می‌خورد و از یک بحث صرفا انسانی به یک بحث تجاری تبدیل می‌شود.
از سمت شروع نکنید، از ریسک شروع کنید
یکی از رویکردهای مؤثر این است که سازمان ابتدا نقش‌های حساس خود را شناسایی کند، نه صرفا مدیران ارشد را. ممکن است یک مدیر میانی از نظر عنوان سازمانی اهمیت زیادی نداشته باشد، اما دانش او درباره یک فرایند خاص به حدی حیاتی باشد که خروجش یک ریسک جدی ایجاد کند. بنابراین سازمان باید ابتدا تصویری از نقاط آسیب‌پذیر خود ایجاد کند.
برای هر نقش حیاتی باید چند سؤال ساده اما عمیق مطرح شود. اگر فرد فعلی فردا سازمان را ترک کند چه اتفاقی می‌افتد؟ چه مدت زمان لازم است تا فرد دیگری بتواند این نقش را با کیفیت قابل قبول انجام دهد؟ چه مقدار از دانش این نقش مستند شده است؟ چند نفر دیگر در سازمان توانایی انجام بخشی از مسئولیت‌های آن را دارند؟ و آیا فردی وجود دارد که بتواند در کوتاه‌مدت خلأ ایجادشده را پوشش دهد؟ پاسخ این سؤالات می‌تواند تصویری واقعی‌تر از ریسک سرمایه انسانی سازمان ایجاد کند.
در این مرحله حتی اقدام‌های ساده هم اثرگذارند. مستندسازی حداقلی از فرایندهای کلیدی، هم‌سفر کردن یک نفر دوم در جلسات مهم، چرخش شغلی حساب‌شده و شفاف شدن دسترسی‌ها و اطلاعات حیاتی، همگی راه‌هایی هستند که وابستگی را کم می‌کنند بدون اینکه کسی از جایگاهش بترسد. لازم نیست همه‌چیز یک‌شبه تغییر کند؛ لازم است حرکتی در جهت درست شروع شود.
گاهی نتیجه بسیار روشن است: سازمان برای یک نقش خاص هیچ جانشین آماده‌ای ندارد. گاهی یک گزینه داخلی وجود دارد اما برای آمادگی کامل به یک تا دو سال توسعه نیاز دارد. و گاهی سازمان دو یا سه گزینه مناسب دارد که می‌توانند در صورت نیاز مسئولیت را بر عهده بگیرند. این تفاوت‌ها باید برای مدیرعامل قابل مشاهده باشد؛ نه به شکل یک حس مبهم، بلکه به شکل تصویری که نشان می‌دهد کدام بخش از سازمان محکم ایستاده و کدام بخش روی پای لاغری راه می‌رود.
از نام جانشین تا قابلیت جانشینی
یکی از تغییرات مهم در نگاه مدرن به جانشین پروری این است که تمرکز صرفا روی نام افراد نباشد. اگر امروز بگوییم «فلانی جانشین احتمالی مدیر فروش است»، هنوز مسئله را حل نکرده‌ایم. باید بدانیم این فرد در چه زمینه‌هایی آماده است و در چه زمینه‌هایی فاصله دارد.
ممکن است فرد از نظر دانش تخصصی آماده باشد اما در مدیریت تیم، مذاکره یا تصمیم‌گیری استراتژیک نیاز به توسعه داشته باشد. در این حالت برنامه جانشین پروری باید این فاصله را به یک برنامه توسعه مشخص تبدیل کند. اینجا است که برنامه توسعه فردی یا IDP می‌تواند از یک ابزار معمول منابع انسانی به یک ابزار استراتژیک تبدیل شود. وقتی فردی به عنوان جانشین بالقوه یک نقش حیاتی شناسایی می‌شود، توسعه او دیگر صرفا به علاقه شخصی یا برنامه آموزشی سالانه وابسته نیست. باید مشخص باشد چه تجربه‌هایی باید کسب کند، چه پروژه‌هایی باید در اختیار او قرار گیرد، با چه مدیرانی باید کار کند و چه سطحی از مسئولیت باید به تدریج به او واگذار شود. آمادگی کسی که فقط در دوره‌های آموزشی دیده شده و هیچ‌وقت خودش پشت فرمان تصمیم ننشسته، آمادگی واقعی نیست؛ حدس است. چنین فردی روز اولی که باید جای مدیرش بنشیند، تازه می‌فهمد چه چیزهایی به او یاد داده نشده است.
نکته دیگر اینکه جانشین خوب الزاما کسی نیست که امروز دقیقا شبیه مدیر فعلی باشد. اتفاقا ممکن است مدیر آینده ویژگی‌هایی داشته باشد که مدیر فعلی فاقد آن‌هاست و همین تفاوت برای آینده سازمان ارزشمند باشد. جانشین پروری تکرار گذشته نیست؛ آماده کردن سازمان برای آینده است.
هشداری که پشت جمله «هیچ‌کس مثل او نمی‌تواند» پنهان است
در بسیاری از سازمان‌ها جمله‌ای مثل «هیچ‌کس مثل خودش نمی‌تواند این کار را انجام دهد» به‌عنوان نشانه‌ای از ارزشمندی یک فرد تلقی می‌شود. اما از منظر مدیریت ریسک، این جمله باید یک هشدار باشد. اگر هیچ‌کس نتواند یک نقش را جز صاحب فعلی آن انجام دهد، سازمان با یک ریسک جدی مواجه است. جمله‌ای که گاهی با افتخار گفته می‌شود، در واقع گزارش یک ریسک است؛ فقط به زبان محاوره.
البته هدف جانشین پروری این نیست که همه افراد را به نسخه مشابه یکدیگر تبدیل کند. هدف این است که سازمان به نقطه‌ای برسد که هیچ نقش حیاتی تنها یک صاحب قابل اتکا نداشته باشد. این موضوع حتی درباره مدیرعامل نیز صدق می‌کند. سازمانی که در آن مدیرعامل برای تمام تصمیم‌های مهم ضروری است، لزوما سازمان قدرتمندی نیست. ممکن است در کوتاه‌مدت بسیار موفق باشد، اما در بلندمدت به‌شدت به یک فرد وابسته شده باشد. در چنین سازمانی هر رشدی، هر ورود به بازار جدیدی و هر تصمیم بزرگی ابتدا باید از فیلتر یک نفر عبور کند؛ فیلتری که روزی خسته می‌شود، روزی در دسترس نیست و روزی می‌رود. بلوغ سازمانی زمانی اتفاق می‌افتد که سیستم‌ها، فرایندها، مدیران و فرهنگ سازمان بتوانند بخشی از وابستگی به افراد را کاهش دهند.
تداوم کسب‌وکار بدون انسان‌ها بی‌معناست
یکی از مهم‌ترین دلایلی که مدیرعامل باید به جانشین پروری توجه کند، ارتباط مستقیم آن با تداوم کسب‌وکار (Business Continuity) است. تداوم کسب‌وکار معمولا با موضوعاتی مانند زیرساخت، فناوری، بحران، زنجیره تأمین یا امنیت اطلاعات بررسی می‌شود. اما هیچ کسب‌وکاری بدون انسان‌ها ادامه پیدا نمی‌کند.
اگر سازمان برای خرابی سرور برنامه جایگزین دارد اما برای خروج ناگهانی مدیر مالی ندارد، بخشی از معماری تداوم کسب‌وکار آن ناقص است. اگر سازمان برای قطعی سیستم‌ها طرح بازیابی بحران دارد اما برای خروج مدیر پروژه‌ای که تمام دانش پروژه در اختیار اوست هیچ برنامه‌ای ندارد، همچنان با یک نقطه آسیب‌پذیر جدی مواجه است. سرور را می‌توان در چند ساعت جایگزین کرد؛ اما ده سال تجربه یک مدیر را نمی‌توان با خرید قطعه جور کرد.
در بسیاری از سازمان‌های بزرگ، بحث جانشینی عملا جزئی از پرتفوی مدیریت ریسک است و کمیته‌های ریسک، فهرست نقش‌های حیاتی و وضعیت جانشینی آن‌ها را دوره‌ای مرور می‌کنند. هرچه سازمان بزرگ‌تر و پیچیده‌تر می‌شود، هزینه غفلت از این موضوع سنگین‌تر است؛ خصوصا در شرایطی که جذب نیروی متخصص سخت‌تر و طولانی‌تر است و بازار استعداد محدودیت دارد.
به همین دلیل ریسک سرمایه انسانی باید بخشی از گفت‌وگوی مدیریت ریسک سازمان باشد. مدیرعامل لازم نیست جزئیات تمام برنامه‌های منابع انسانی را بداند؛ اما باید بداند کدام نقش‌ها برای سازمان حیاتی‌اند، میزان وابستگی به افراد کلیدی چقدر است و سازمان در برابر خروج آن‌ها چه میزان آمادگی دارد. این سه پاسخ، تصویری می‌سازد که هیچ داشبورد مالی نمی‌سازد.
موفقیت این برنامه را با اسم‌های روی کاغذ نمی‌سنجند
ممکن است سازمانی بگوید «برای تمام مدیران ارشد جانشین تعیین کرده‌ایم». اما این به‌تنهایی نشانه موفقیت نیست. شاخص مهم‌تر این است که اگر یکی از این مدیران امروز از سازمان خارج شود، چه اتفاقی می‌افتد. آیا جانشین او می‌تواند از فردا مسئولیت را بر عهده بگیرد؟ اگر نه، چقدر فاصله دارد؟ آیا این فاصله شناخته شده است؟ آیا برنامه‌ای برای کاهش آن وجود دارد؟ و آیا مدیر فعلی واقعا در انتقال دانش و توسعه جانشین خود نقش دارد؟
به همین دلیل سازمان می‌تواند آمادگی جانشینی را در سطوح مختلف ارزیابی کند؛ از فردی که هیچ گزینه داخلی برای جایگزینی ندارد تا فردی که یک یا چند جانشین آماده دارد. این نگاه کمک می‌کند جانشین پروری از یک مفهوم کیفی به یک موضوع قابل اندازه‌گیری مدیریتی تبدیل شود.
اما سمت دیگر ماجرا را هم باید دید. جانشین پروری مسئولیت HR نیست؛ مسئولیت مدیریت سازمان است. منابع انسانی می‌تواند چارچوب طراحی کند، داده جمع‌آوری کند، استعدادها را شناسایی کند، فرایند توسعه را تسهیل کند و گزارش‌های مدیریتی ارائه دهد. اما مدیر هر واحد باید مسئول توسعه جانشینان خود باشد. مدیری که هیچ فردی را برای پذیرش مسئولیت‌های آینده خود تربیت نمی‌کند، ممکن است در کوتاه‌مدت بسیار موفق باشد، اما از منظر سازمانی یک ریسک ایجاد کرده است. در مقابل، مدیری که دانش خود را منتقل می‌کند، مسئولیت‌ها را توزیع می‌کند، افراد را در تصمیم‌گیری مشارکت می‌دهد و عمدا برای رشد نفرات بعدی خود فرصت ایجاد می‌کند، در حال ساختن یک سازمان پایدارتر است. یکی از نشانه‌های بلوغ یک مدیر این نیست که همه کارها را خودش بهتر از دیگران انجام می‌دهد؛ نشانه‌اش این است که سیستمی ساخته که بدون وابستگی بیش از حد به خودش هم می‌تواند کار کند.
بیمه‌ای که هیچ شرکت بیمه‌ای نمی‌فروشد
بعضی مدیران ارشد تصور می‌کنند برنامه‌های توسعه استعداد، منتورینگ، آموزش مدیران و آماده‌سازی جانشینان هزینه‌هایی هستند که بازگشت سرمایه آن‌ها به‌سادگی قابل مشاهده نیست. اما باید توجه داشت که هزینه واقعی زمانی ایجاد می‌شود که سازمان مجبور شود برای یک نقش حیاتی، در شرایط اضطراری تصمیم بگیرد.
جذب عجولانه یک مدیر، از دست دادن مشتریان، تأخیر در پروژه‌ها، افت روحیه تیم، خروج کارکنان کلیدی دیگر، کاهش اعتماد ذی‌نفعان و زمان صرف‌شده برای بازسازی دانش از دست‌رفته، همگی بخشی از هزینه پنهان نبود برنامه جانشین پروری هستند. این هزینه‌ها سطر جداگانه‌ای در گزارش مالی ندارند؛ زیر عنوان‌های دیگر قایم می‌شوند و کسی آن‌ها را به حساب نبود جانشین نمی‌نویسد.
به همین دلیل جانشین پروری را می‌توان نوعی بیمه سازمانی در برابر ریسک سرمایه انسانی دانست؛ بیمه‌ای که هدف آن جلوگیری از خروج افراد نیست، بلکه کاهش آسیب‌پذیری سازمان در برابر خروج آن‌هاست. بیمه همیشه قبل از حادثه ارزش دارد، نه بعد از آن. قسط این بیمه وقت مدیران، بودجه آموزش و کمی جسارت در واگذاری مسئولیت است؛ خسارتی که پوشش می‌دهد اما ماه‌ها آشفتگی و اعتمادی است که دیگر برنمی‌گردد.
سازمان‌هایی که به قهرمان نیاز ندارند
سازمان‌های سنتی گاهی حول افراد بسیار توانمند شکل می‌گیرند. یک مدیر قدرتمند، یک فروشنده فوق‌العاده، یک متخصص فنی منحصربه‌فرد یا یک بنیان‌گذار کاریزماتیک می‌تواند سال‌ها موتور محرک سازمان باشد. این مدل تا وقتی قهرمان سرپاست عالی کار می‌کند و همین عالی کار کردن، خاموش‌ترین دلیل به تعویق افتادن برنامه جانشین پروری است.
اما سازمانی که برای رشد پایدار طراحی شده است، نمی‌تواند برای همیشه به قهرمانان متکی بماند. سازمان بالغ تلاش می‌کند توانمندی افراد را به سیستم تبدیل کند، دانش را منتقل کند، مسئولیت را توزیع کند و فرصت رشد برای نفرات بعدی ایجاد کند. این همان تغییری است که جانشین پروری به دنبال آن است: تبدیل سازمانی که به «افراد خاص» وابسته است به سازمانی که قابلیت تولید و توسعه افراد توانمند را در درون خود دارد. در چنین سازمانی خروج یک فرد مهم است، اما فاجعه نیست؛ چون سازمان برای نبودن افراد نیز طراحی شده است.
سؤالی که جلسه بعد مدیران شما را تغییر می‌دهد
مدیرعامل یک سازمان لازم نیست متخصص منابع انسانی باشد. اما لازم است بداند کدام بخش از سرمایه انسانی سازمان بیش از حد آسیب‌پذیر است. اگر فردا یکی از مدیران کلیدی استعفا دهد، چه اتفاقی می‌افتد؟ اگر یک متخصص حیاتی سه ماه در دسترس نباشد، چه کسی مسئولیت او را بر عهده می‌گیرد؟ اگر سازمان وارد مرحله جدیدی از رشد شود، آیا مدیران فعلی برای آن مرحله آماده‌اند؟ اگر پاسخ این سؤالات مشخص نیست، مسئله صرفا نبود یک برنامه HR نیست؛ مسئله وجود یک ریسک سازمانی است.
جانشین پروری در نهایت درباره «جایگزین کردن افراد» نیست. درباره ساختن سازمانی است که بتواند در برابر تغییر، خروج، بحران و رشد، عملکرد خود را حفظ کند. در دنیایی که تغییر دیگر یک اتفاق استثنایی نیست، سازمان‌هایی موفق‌تر خواهند بود که فقط برای حفظ افراد فعلی برنامه‌ریزی نمی‌کنند؛ بلکه برای تداوم قابلیت‌های سازمان، حتی در غیاب افراد فعلی آماده‌اند.
شاید یکی از مهم‌ترین سؤالاتی که هر مدیرعامل باید در جلسه مدیران ارشد مطرح کند همین باشد: «اگر یکی از افراد کلیدی ما فردا دیگر در سازمان نباشد، کدام بخش از کسب‌وکار ما آسیب می‌بیند و برای آن چه کرده‌ایم؟» پاسخ به همین سؤال می‌تواند نقطه شروع یک برنامه واقعی برای مدیریت ریسک منابع انسانی، توسعه استعدادها و جانشین پروری باشد.